“Decidi entrar no setor público por gostar, mas foi um pouco por acaso, a partir de convites que recebi do governador Mário Covas e do presidente Fernando Henrique Cardoso”, conta o empresário Andrea Matarazzo, atualmente vereador da cidade de São Paulo pelo PSDB.
A trajetória profissional de Andrea começou no setor empresarial, no qual sua família sempre atuou – ele é sobrinho-neto do conhecido homem de negócios italiano Francesco Matarazzo. Mas está há mais de duas décadas na política. Já foi Ministro de Comunicação (1999-2001) e embaixador brasileiro na Itália (2001-2002). No estado de São Paulo, foi Secretário de Energia (1998), de Coordenação das Subprefeituras (2006-2009) e de Cultura (2010-2012).
Se na iniciativa privada ele precisava prestar contas apenas aos acionistas, essa lógica mudou depois da entrada na política. “No setor público, você deve satisfações a todo mundo. As pessoas te param no restaurante para reivindicar alguma medida, e a imprensa cumpre seu papel de cobrar”, diz. “Ainda assim, a recompensa que o meio público traz é incompensável.”
“A cada assinatura, você está escrevendo a história do país”, diz Andrea Matarazzo
Para Andrea, a carreira vale a pena principalmente porque ele sente que pode transformar de forma mais direta a vida das pessoas. Seu período de maior realização profissional foi como sub-prefeito da Sé, em São Paulo, onde o efeito das políticas públicas sobre os moradores podia ser percebido com clareza, o que lhe dava grande prazer. Sobre a experiência em Brasília, no governo federal, comenta: “A cada assinatura sua você sente que está escrevendo a história do país”. Por outro lado, avisa que não há glamour em seu trabalho. “Também existe muito pepino para resolver.”
Hoje representante da oposição na Câmara – o atual prefeito da capital paulista, Fernando Haddad, é do PT –, Andrea diz acreditar em uma “oposição sem adjetivo”. “Quando vai colocar um projeto em votação, o prefeito precisa considerar o que a oposição vai achar. Isso faz com que ele reflita mais sobre a proposta, o que não aconteceria se ele tivesse 100% das cadeiras na Câmara”, diz. Para ele, a oposição é fundamental em uma democracia, porém, não deve ser vista como obstrução. “Às vezes acontece de um projeto de lei meu ser vetado por alguém simplesmente porque sou de outro partido. Isso não deveria ocorrer.”
Para aqueles que querem seguir carreira política, Matarazzo recomenda livros que o ajudaram a entender mais sobre poder. Um deles é O Imperador, de Ryszard Kapuscinski, uma obra de jornalismo literário que conta os bastidores do palácio de Haile Selassie, imperador da Etiópia entre 1930 e 1974. Para quem prefere romances, o vereador sugere Catarina, a grande, uma biografia da monarca russa escrita pelo historiador americano Robert K. Massie. A quem tiver curiosidade em saber as consequências do poder sem limites, ele indica O Harém de Kadafi, sobre o terror implantado pelo ditador na Líbia.
Esta reportagem faz parte da seção Explore, que reúne uma série de conteúdos exclusivos sobre carreira em negócios. Nela, explicamos como funciona, como é na prática e como entrar em diversas indústrias e funções. Nosso objetivo é te dar algumas coordenadas para você ter uma ideia mais real do que vai encontrar no dia a dia de trabalho em diferentes setores e áreas de atuação.
Durante a jornada de autoconhecimento do empreendedor, é fundamental parar e refletir sobre seus aprendizados.
Em 1999, Romero Rodrigues e outros quatro companheiros fundavam o Buscapé, maior site de comparador de preços do Brasil e uma das mais bem sucedidas empresas de internet do país. Ao longo dos anos, Romero, hoje CEO do Buscapé, teve diversos aprendizados sobre seus erros e acertos.
Em um momento de reflexão, o empreendedor deu uma breve entrevista para a Endeavor contando que conselho daria a si mesmo se tivesse a possibilidade de voltar no tempo.
Assista ao vídeo no player abaixo:
Este artigo foi originalmente publicado em Endeavor
“Desde o primeiro dia eu sabia que meu lugar era na Bain, porque encontrei aqui algo muito raro hoje em dia: uma empresa que me desafia constantemente”, responde o consultor Vitor D’Agnoluzzo sobre qual seria a melhor parte de seu trabalho.
Fundada em 1973, a americana Bain & Company é a mais jovem entre as Big Three, grupo que reúne as três maiores consultorias estratégicas do mundo. Ao longo de mais de quatro décadas de existência, a empresa cresceu em um ritmo intenso em relação aos seus pares, o que lhe rendeu números bastante próximos de suas principais concorrentes: Boston Consulting Group (BCG) e McKinsey & Company. Hoje, a Bain está presente em 33 países e tem aproximadamente 5.700 funcionários.
Como é trabalhar na Bain
Como as outras consultorias da área, a empresa ajuda CEOs a tomarem grandes decisões, seja em relação a própria estratégia das empresas, como também em assuntos de operações, fusões ou aquisições. Se o cliente quiser manter os consultores ao longo da implementação, a Bain também ajuda a transformar suas recomendações em ações. O foco, para um consultor Bain, deve estar sempre no resultado que o cliente vai conseguir. “Resultados e não só relatórios”, diz um de seus lemas. A empresa, inclusive, costuma aceitar parte do pagamento de projetos através de uma participação nos resultados de suas iniciativas no cliente.
Na América do Sul, a Bain possui escritórios em São Paulo, Rio de Janeiro, Buenos Aires e Santiago, atendendo clientes de toda a região. Essas quatro representações costumam ser tratadas como um único escritório, administrado da filial paulista. Dessa forma, viagens pelo subcontinente são bastante frequentes.
“A bainie never let another bainie fail”, diz outro dos lemas que definem a forte cultura da consultoria. Em português, seria algo como “um bainie (como os funcionários da empresa se referem uns aos outros) nunca deixa outro bainie na mão”. “A Bain é um ambiente muito colaborativo e tudo que nós fazemos é 100% equipe”, explica André Chaves, principal no escritório de São Paulo. “Costumo ligar para pedir auxílio dos escritórios de outros países, e as pessoas realmente tem esse hábito de parar o que estão fazendo para te ajudar, mesmo que isso não represente nenhum benefício direto para elas”, completa.
Rafael Martines, case team leader na Bain e funcionário da empresa desde 2008, concorda: “Para a gente é muito importante alguém que saiba criar laços, que consiga trabalhar muito bem em grupo”. Grande parte de suas amizades foram feitas no escritório, e ele atribui isso a uma combinação de cultura empresarial e investimento nas relações interpessoais.
“Temos muitos eventos de integração, encontros anuais em resorts, além de situações mais pontuais, como partidas de kart, paintball, degustação de vinho, aula de culinária, happy hour entre times”, conta Rafael. No escritório do Rio, os esportes também incluem rodadas noturnas de vôlei na praia. O ponto alto desse calendário é a Bain World Cup, em que funcionários de diversas partes do mundo disputam entre si uma partida de futebol.
Certa dose de descontração, no entanto, não deve ser confundida com pouco trabalho. “É uma carreira muito fast track, baseada em meritocracia, e só quem se esforça vê os resultados”, diz Felipe Coelho, consultor da Bain. No ranking 2014 do site americano Glassdoor, que avalia reviews de funcionários sobre as empresas em que trabalham, a Bain aparece em primeiro lugar quando o assunto é crescimento na carreira. Porém, assim como em outras consultorias estratégicas, a lógica de promoção é mais agressiva do que na indústria.
Na Bain, as equipes em cada projeto costumam ser pequenas, com uma média de quatro a cinco pessoas. “Nossa carga horária é um pouco mais alta do que em uma indústria normal, mas também não chega no nível dos grandes bancos, por exemplo”, relativiza o consultor Gabriel Purkyt. Para ele, só se dá bem em consultorias quem é ambicioso e está disposto a trabalhar bastante. “Você também tem que colocar na balança o tipo de trabalho, o salário, o apoio que a empresa dá para sua formação, e daí decidir se vale a pena”, conclui.
“É uma indústria de trabalho intenso, já que devemos entregar em apenas alguns meses uma análise que a própria empresa não conseguiu fazer em anos”, explica Daniela Carbinato, também consultora. Por outro lado, André Chaves chama a atenção para a preocupação da própria consultoria em garantir um work life balance – ou seja, um equilíbrio entre vida pessoal e profissional – para seus funcionários. “Se o projeto estiver muito exigente, podemos renegociar os prazos com o cliente ou colocar mais uma pessoa na equipe”, ele explica, garantindo ainda que a média história de trabalho no escritório paulista nunca passou de 60h por semana.
No final das contas, é esse próprio dia a dia desafiador o responsável pelo brilho no olho de quem ama trabalhar na consultoria. “Eu lido o tempo todo com novos desafios, e tenho a oportunidade de trabalhar com gente nova, em temas e indústrias diferentes”, explica Vitor D’Agnoluzzo, fazendo referência à grande variedade de projetos da consultoria.
Ainda assim, se você descobrir que o trabalho na consultoria não é seu sonho, a experiência possibilita um aprendizado valorizado em qualquer indústria. “Muitas pessoas saíram daqui para empreender”, conta Rafael Martines, garantindo que a maioria tem se dado muito bem.
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A paixão pela França brotou na vida de Sílvia Capanema quando ela, em 2001, então estudante de jornalismo, foi fazer um intercâmbio em Clermont Ferrand, cidade ao sul de Paris. Sílvia tinha 22 anos. “O valor que é dado ao patrimônio histórico, à organização urbana e à diversidade cultural garantida pela imigração me fascinaram”, diz ela. Depois de voltar ao Brasil para se formar, Sílvia retornou à França, tentou um mestrado em História, em Paris, e foi aceita. As questões social e racial, sempre importantes na visão de mundo de Sílvia, foram tema de sua tese do doutorado sobre a Revolta da Chibata (deflagrada por marinheiros brasileiros em 1910), que ela defendeu em 2009.
A chance de permanecer em Paris surgiu no ano seguinte, quando Sílvia passou em um concurso para professora universitária, na área de Língua Portuguesa e Civilização Brasileira, na Universidade de Paris 13. De lá para cá, vieram o casamento com o urbanista francês René Schmidt e a chegada da filha Hannah, em junho de 2014.
Sílvia já havia estado em comícios no Brasil e participado do grêmio estudantil do Colégio Loyola, em Belo Horizonte (MG). Na França, ia a algumas manifestações. Mas o interesse real por política veio quando conheceu o Partido Comunista Francês, em Saint-Denis, periferia popular de Paris, onde vive. “Minha sensibilidade aumentou ao ver o esforço da prefeitura para trazer cultura, desenvolvimento e serviços públicos para os diferentes povos da região, e de forma inovadora”, diz. Durante as eleições presidenciais de 2012, Sílvia e o marido aderiram ao Partido e ela ficou encarregada pela edição do jornal La Citoyenne.
Então veio o convite para se candidatar ao cargo equivalente ao de vereadora no Brasil. “Quando me propuseram, recusei. Nunca tinha imaginado ser candidata. Mas decidi abraçar a oportunidade”, afirma. Na época da campanha municipal, em que ela saiu vitoriosa, Sílvia estava grávida – agora, o desafio é conciliar a vida de mãe, de professora universitária e de política francesa. A área sob sua responsabilidade abrange mais de 400 mil habitantes em nove comunidades ao norte de Paris.
“A maternidade amadureceu minha sensibilidade política. Agora sou a favor mais do que nunca da licença maternidade de seis meses e da adaptação de espaços comerciais e públicos a gestantes e bebês”, diz. Para Sílvia, é impossível separar política das vidas acadêmica e pessoal.
Como vereadora, o objetivo de Sílvia é ajudar o prefeito a realizar projetos de conclusão das linhas de bonde e ampliação da participação dos cidadãos, entre outros. “Na política, as coisas são mais concretas e ágeis do que na vida acadêmica”, diz.
Sobre inspirar mulheres a seguir seus sonhos e aspirações, a mineira acredita que é preciso ocupar novos espaços na sociedade. “Acho importante que as mulheres saiam do ambiente doméstico e reivindiquem respeito, igualdade, liberdade e justiça. As mudanças acontecem no discurso, mas principalmente nas ações”.
Em 2009, o americano Louis Beryl tentou sem sucesso conseguir um empréstimo para ajudar a pagar a mensalidade de seu MBA em empreendedorismo na Universidade de Harvard. A resposta negativa, no entanto, lhe rendeu o insight para um novo modelo de negócios.
Com um diploma em Engenharia Financeira pela Universidade de Princeton e prestes a entrar em uma das mais prestigiadas escolas de negócios norteamericanas, Louis sabia que seu currículo lhe garantia uma alta probabilidade de devolver o dinheiro que estava pedindo, porém os bancos não estavam muito interessados em seu LinkedIn.
A experiência levou o jovem executivo a criar a Earnest, startup que oferece pequenos empréstimos individuais com base em fatores de mérito. O termo não tem tradução precisa para o português, mas o significado está próximo de correto, honesto e prudente. A empresa analisa o potencial de ganho da pessoa, levando em consideração, por exemplo, currículo e histórico de trabalho, ao invés do histórico de crédito tradicional usado pelas grandes instituições financeiras.
Fundada oficialmente em 2013, só começou a operar de fato no ano seguinte, alcançando a marca de 8 milhões de dólares em emprétimos. Os principais clientes são jovens recém-formados, entre 22 e 34 anos.
A Earnest não pode ser considerada propriamente um banco, e em nada se parece com um. O escritório abriga uma equipe pequena e segue uma combinação de arquitetura e design casuais, típicos de startups, bastante diferente dos grandes bancos em que Louis havia trabalhado antes de empreender – ele tem passagem pelo Morgan Stanley, Deutsche Bank e o hoje inexistente Lehman Brothers.
A startup faz parte de um movimento de várias empresas jovens que utilizam novas tecnologias para oferecer empréstimos a pessoas e pequenos negócios que não teriam acesso aos empréstimos tradicionais. Louis vê esse ecossistema em ebulição com otimismo: “Todas essas inovações e esses credores alternativos são muito positivos e podem ajudar a economia norteamericana”, ele disse, em entrevista para o site BankInnovation.
Inspiração asiática Também faz parte desse grupo a Prosper. Fundada em 2005, tornou-se uma das pioneiras na área. Trata-se de uma espécie de marketplace onde pessoas físicas podem emprestar dinheiro umas as outras. A esposa de Chris Larsen, um dos empreendedores, é do Vietnã, e foi lá que o executivo teve a inspiração para criar sua startup. No país asiático, os empreendedores se juntam em cooperativas chamadas hoi, e então reúnem recursos para oferecer emprétimos informais uns aos outros.
Max Levchin, um dos fundadores do PayPal e entre os maiores experts em pagamento online no Vale do Silício, também resolveu entrar nesse mercado. Em 2012, junto com dois outros sócios, ele fundou a Affirm, e é ambicioso em seus objetivos: quer substituir o uso do cartão de crédito em compras online.
Se o e-commerce em que você está comprando tiver firmado parceria com a startup, estará disponível um botão “Pagar com Affirm”. Clicando ali, você faz log in através do Facebook ou outra rede social, e a Affirm cuida da transação, ganhando uma porcentagem do valor. O cliente escolhe a melhor opção sobre quando e como poderá pagar a Affirm, e a compra é aprovada na hora.
Hábitos antigos Para Max, a proposta é a versão moderna de uma prática antiga, ainda existente em cidades pequenas. Em uma loja em que vendedor reconhece quem você e conhece a sua história, provavelmente é possível deixar um pagamento em aberto até o final do mês. Para conhecer as pessoas, a Affirm lança mão de um complexo algoritmo que reúne informações de seu perfil nas redes sociais e de seu histórico de compras online e determina instantaneamente se você é confiável. Se a resposta for não, você não verá mais o botão oferecendo a possibilidade de comprar através da empresa.
Da mesma forma que a Earnest, seu escritório em São Francisco não lembra o ambiente formal dos bancos, embora reúna diversos talentos da área das finanças. A sede da empresa ocupa dois andares de um prédio histórico, e o ambiente de trabalho se assemelha a um loft: o espaço é todo aberto, com pé-direito alto, pisos em madeira rústica e mesas de trabalho repletas de bancos e pessoas debruçadas sobre seus notebooks.
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Um estudo publicado em 2014 pela empresa multinacional de recrutamento Robert Half apontou o papel cada vez mais estratégico que os CFO’s (Chief Finance Officer, ou Diretor Financeiro) vêm assumindo dentro de grandes organizações ao longo dos últimos anos. Para Therese Tucker, fundadora da BlackLine, empresa americana que fornece software de finanças, esse mesmo cenário já pode ser percebido em empresas de médio porte.
“O que nós estamos vendo agora nas empresas médias é simplesmente uma continuação da tendência que já vinha transformando o papel desse profissional nas grandes organizações ao longo da última década, com o próprio CFO tomando funções mais estratégicas e assumindo responsabilidades adicionais que vão além do universo de finanças e contabilidade”, ela disse em entrevista para a revista americana Forbes.
Soluções na nuvem Para a executiva, a tecnologia é a principal viabilizadora dessa mudança (sua empresa fornece soluções tecnológicas baseadas em computação em nuvem que visam automatizar certos procedimentos dos departamentos de finanças nas empresas).
“Os diretores financeiros estão fazendo uso pleno da tecnologia nos principais processos de finanças e contabilidade, como forma de contribuir com a gestão de desempenho da empresa”, diz.
“Eles estão melhorando o controle e a visibilidade dos dados, e ao mesmo tempo permitindo que seus times concentrem energia em melhorar o negócio em si, desenvolvendo projeções mais precisas e reforçando os mecanismo internos que asseguram a precisão dos relatórios financeiros”, completa.
Tempo perdido Em 2014, a BlackStone viabilizou um estudo de mercado com o departamento financeiro de diversas empresas. Cerca de ¼ das companhias pesquisadas respondeu que o time de finanças gastava mais da metade do tempo de trabalho com tarefas maquinais: coletar, inserir e validar dados.
“Isso é inacreditável quando você pensa que são funcionários bem pagos, com educação de ponta, dedicando grande parte de seu dia a atividades manuais e repetitivas”, confessa Therese. “Tenho certeza de que não era o sonho quando decidiram entrar no mundo das finanças”.
Ela defende que investimentos estratégicos em tecnologia podem automatizar essas tarefas, fornecendo dados que dispensam a possibilidade de erro humano e, por outro lado, liberando o tempo da equipe.
O que fazer com esse ‘tempo livre’, então? “É uma oportunidade de redirecionar os esforços para a análise de dados, assumindo uma posição mais estratégica”, responde a executiva. Os CFO’s que estão sendo vistos como agentes de mudança são aqueles que aproveitam a tecnologia para automatizar certos processos manuais e permitem que as equipes de finanças e contabilidade se tornem parceiros estratégicos da organização como um todo, dedicando tempo e capital intelectual a questões mais relacionadas a business intelligence.
Inovar sempre “Profissionais modernos, que querem ser vistos como transformadores, devem mostrar entusiasmo e curiosidade para experimentar algo novo com o tempo adicional que surge graças aos processos automatizados”, ela recomenda para os jovens nas equipes de finanças. “Procure maneiras de transformar dados e informações em análises perspicazes, que possam realmente auxiliar a empresa no planejamento, na estratégia e no processos de tomada de decisão”. Resumindo: o tempo extra deve ser convertido em inovação e valor estratégico.
Dessa forma, as empresas que implementam essas mudanças mais cedo já saem na frente, e provavelmente serão capazes de tomar decisões estratégicas melhores. Em outras palavras, ter um departamento financeiro moderno tornou-se um diferencial competitivo.
Desde 2013, Claudia Sander é a presidente da TAM Linhas Aéreas, maior companhia aérea brasileira – após a fusão com a LAN Airline, em 2012, tornou-se também a maior da América Latina. Aos 39 anos, é conhecida por uma carreira de destaque: comanda os cerca de 30 mil funcionários da TAM e define a estratégia da empresa, que tem faturamento de quase 13 bilhões de dólares. É uma das quatro mulheres brasileiras consideradas jovens líderes globais pelo Fórum Econômico Mundial. Para a revista americana Forbes, é a sétima mulher mais poderosa do Brasil.
Mas também – e isso não é todo mundo que sabe – é um dos mais destacados membros da rede alumni da Bain & Company, que reúne os ex-funcionários da consultoria estratégica. Nesse grupo, está acompanhada de outro nomes notórios, como John Donahoe, CEO do eBay, e até mesmo Mitt Romney, o ex-candidato republicano à presidência dos Estados Unidos. No mercado das consultorias, marcado por um ritmo intenso de aprendizado, é comum consultores deixarem a área para ocupar cargos seniores em outras empresas.
Claudia entrou na Bain logo que se formou em Engenharia Química, na Universidade de São Paulo (USP), em 1998, e permaneceu lá durante mais de sete anos. “Em menos de dois anos, ganhei a experiência de conhecer empresas, assuntos e muitos executivos. Só teria isso em no mínimo cinco anos e se conseguisse trabalhar em cada uma”, conta, falando de seu início de carreira, como estagiária. Esteve, inclusive, envolvida em projetos dentro da própria TAM. Saiu já como consultora, em 2005, para se tornar vice-presidente de marketing da Whirlpool, maior fabricante mundial de eletrodomésticos.
Durante bate-papo com o Na Prática, a executiva falou sobre a sua experiência na consultoria estratégica, e comentou sobre o perfil de profissional que se dará melhor e será mais feliz nesse mercado de trabalho. “São as pessoas que tem uma curiosidade intelectual aguçada, uma vontade de realmente correr atrás de vários temas diferentes”, explicou. Para ela, também não há espaço para quem tem muito apego à rotina. “Se você gosta de ter uma vida mais estruturada, com uma rotina em que você sabe onde é o endereço do seu escritório, você sabe qual é o assunto que você vai tratar todos os dias, a consultoria não é para você”, complementou.
Claudia tinha essas características, mas decidiu migrar para um mercado diferente por outras razões. Enquanto estava na Bain, foi realizar um MBA na Harvard Business School, e quando voltou da experiência no exterior começou a se questionar sobre os rumos que queria para sua carreira. Ela conta que queria ter mais controle sobre o impacto que poderia causar. “O consultor tem essa beleza de poder ter acesso a muitos temas, a muitas empresas, mas por outro lado a implementação em geral fica a cargo do cliente”, explica a executiva. “Então você pode até ter ideias brilhantes, mas nunca saber se funcionam de verdade, na prática, e eu sentia falta de ter mais controle sobre aquilo que eu fazia”.
A vontade de liderar uma grande empresa também pesou em sua decisão. “Em consultoria, de maneira geral, você trabalha com grupos menores de pessoas, e eu tinha essa vontade de poder trabalhar com mais gente, liderar grupos mais massivos. Dentro de consultoria é difícil de ter esse tipo de oportunidade”, conclui.
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Por mais bem-sucedida que seja, a trajetória de Richard Branson é recheada de fracassos – pessoais e profissionais. Por duas vezes, por exemplo, ele quis dar a volta ao mundo de balão e acabou caindo no mar. Nos anos 1990, tentou competir com a Coca-Cola e viu sua empresa, a Virgin Cola, ruir.
Desde outubro, depois de um acidente com a Virgin Galactic que deixou dois pilotos mortos, Branson tem o desafio de decidir se continua ou não o negócio, em meio a especulações do mercado. Em seu blog pessoal, o bilionário falou sobre a importância de falhar e elencou os pensamentos nos quais se inspira para começar tudo de novo.
“Toda pessoa, e especialmente todo empresário, deve receber o fracasso de braços abertos. É somente através dele que nós aprendemos. Muitas das mentes mais excelentes do mundo aprenderam isso do pior jeito – aqui estão alguns de meus pensamentos favoritos sobre a importância de falhar, e a estrada para o sucesso”, escreveu.
“Eu não falhei. Eu apenas encontrei 10.000 maneiras que não funcionam.” Thomas A. Edson, empresário e inventor norte-americano
“Eu perdi mais de 9.000 lances em minha carreira. Eu perdi quase 300 jogos. Vinte e seis vezes foi confiado a mim o lance que venceria o ano e eu perdi. Eu de novo e outra vez em minha vida. E é por isso que eu tive sucesso.” Michael Jordan, jogador de basquete norte-americano
“Desenvolva o sucesso a partir de falhas. Desaprovação e fracasso são as duas pedras mais seguras de pisar no caminho para o sucesso.” Dale Carnegie, escritor norte-americano
“A maior glória em viver não está em nunca fracassar, mas em levantar a cada vez que caímos.” Ralph Waldo Emerson, escritor norte-americano
“Aquele que teme o fracasso limita suas atividades. Falhar é a única oportunidade de começar de novo mais inteligentemente.” Henry Ford, empreendedor norte-americano, fundador da Ford
“Sucesso é tropeçar de falha em falha sem perder o entusiasmo.” Winston Churchill, político britânico
“Somente aqueles que ousam falhar muito podem um dia realizar muito.” Robert F. Kennedy, ex-senador norte-americano
“O maior erro que você pode cometer na vida é constantemente temer cometer um.” Elbert Hubbard, filósofo norte-americano
“O sucesso é mais frequentemente alcançado por aqueles que não sabem que o fracasso é inevitável.” Coco Chanel, estilista francesa
“Quando nos damos permissão para falhar, nós, ao mesmo tempo, damos a nós mesmos permissão para nos destacar.” Eloise Ristad, escritora
Temos novas vagas no mural do Na Prática. Dessa vez, as oportunidades são em organizações sem fins lucrativos. Veja a seguir:
Fundação Lemann
Criada em 2002 pelo empresário Jorge Paulo Lemann (também entre os criadores da Fundação Estudar), a Fundação Lemann tem como objetivo melhorar a qualidade do aprendizado dos alunos brasileiros. Para isso, parte de uma ideia simples: para haver educação de qualidade no Brasil é preciso ter pessoas talentosas envolvidas no setor. Se você também sonha em impactar a educação no país e quer fazer parte dessa rede de transformadores, vale a pena conferir as oportunidades de emprego na organização.
Enquanto os novos funcionários, contratados para as vagas divulgadas no final de 2014, começaram a trabalhar esse mês, o time da Lemann continua crescendo e já está em busca de três novas pessoas:
O mesmo sonho de melhorar as políticas públicas brasileiras é compartilhado pelo Centro de Liderança Pública (CLP), fundado e presidido pelo cientista político Luiz Felipe D’Ávila. A organização, dedicada ao desenvolvimento e à formação de líderes políticos empenhados em melhorar a qualidade e a eficácia da gestão pública, também está em busca de um novo integrante para o seu time:
Com apenas 23 anos, Mário Corochel foi o vereador mais votado em sua cidade natal, Araras, no interior de São Paulo, em 2012. Com pouco mais de 118 mil habitantes, o município é um importante centro do agronegócio paulista e está entre os 65 maiores IDHs do estado. Tratava-se da primeira candidatura de Mário, mas que já lhe rendeu a segunda maior votação da história local. A vitória também teve um significado pessoal e pôs fim a uma antiga frustração familiar. “Meus pais foram candidatos, mas nunca foram eleitos. Fui o primeiro da família que conseguiu”, confessa. Seu principal papel hoje é defender os interesses da população de Araras, elaborar leis municipais e propor projetos que melhorem a vida na cidade.
A vontade política vem desde criança e se reflete em uma sucessão de cargos que começaram com representante de sala e culminaram na presidência da Câmara Jovem de Araras – um projeto que incentiva o protagonismo juvenil na política. Aos 18 anos, quis lançar sua candidatura oficial, mas encontrou resistência familiar. Os pais queriam que ele fosse para a faculdade e foi o que acabou fazendo: ingressou no curso de Gestão de Políticas Públicas da Universidade de São Paulo (USP) e se mudou para a capital. Logo depois de formado, voltou para Araras e disputou um lugar na Câmara de Vereadores.
A educadora Marisa de Sá, por sua vez, já era vereadora de Guarulhos em 2012, quando reelegeu-se para um segundo mandato. Antes de ocupar o cargo na Câmara, foi professora da rede pública durante 13 anos e diretora da Secretaria de Educação municipal. Guarulhos, embora possua um dos maiores PIBs do estado, apresenta vários desafios na área pública. Com a construção de rodovias nos anos 1950 e do aeroporto na década de 1980, por exemplo, a cidade cresceu rapidamente e sem grande preocupação com urbanização, infraestrutura ou serviços públicos.
Embora em contextos bastante diferentes, Mário e Marisa enfrentaram dificuldades parecidas durante a campanha e depois de eleitos. Muito mais jovem do que os demais candidatos, Mário teve que lidar com o preconceito dos eleitores em relação à sua pouca idade. De forma espontânea, sua campanha passou a adotar a estratégia de contrapor sua inexperiência à formação acadêmica focada em administração pública, algo raro na cidade.
“As pessoas começaram a comentar entre elas: ‘Vou votar no menino que estudou’. E a gente viu que isso era de fato um diferencial”, conta. Mas destaca que fazer campanha não é fácil e que precisou trabalhar muito em cima da sua candidatura. A questão financeira foi outro obstáculo. Filiado ao Partido Progressista (PP), Mário utilizou 20 mil reais do fundo partidário e 10 mil reais de recursos próprios, preferindo não receber doações de empresários.
Marisa, filiada ao Partido dos Trabalhadores (PT), também enfrentou o desafio de realizar uma campanha com recursos limitados e apostou no seu histórico de militância para alavancar a candidatura. “Eu vim de baixo, de uma origem simples e de um contexto militante. Procurei então maximizar um ponto forte meu, que é saber mobilizar as pessoas”, conta. “Normalmente, faço campanha na porta das escolas, falo com a diretora, a cozinheira e os pais, faço dali o meu espaço de diálogo”, complementa.
Ao longo dos seus dois mandatos, Marisa afirma ter emplacado 21 projetos de lei, a maioria deles ligada às escolas. Ela acredita que sua formação em educação – tem graduação e mestrado na área – e a vivência em sala de aula ajudam muito na atuação como vereadora. Em seu mandato, Marisa defende a capacitação do professor e o uso cada vez maior de ferramentas tecnológicas no ensino. “É preciso modernizar a escola, mudar o currículo e inserir novas tecnologias”, diz.
Ao contrário de Marisa, que faz parte da base de apoio do prefeito, Mário é oposição e acredita ter mais liberdade em suas posições dessa maneira. “Não tenho rabo preso com ninguém, não sofro pressão na hora de votar os projetos e posso fiscalizar a atuação da prefeitura”, diz. A contrapartida é uma dificuldade maior de conseguir a aprovação de seus próprios projetos.
Sobre o curso na USP, Mário diz ter dado mais embasamento para as ideias que defende. “Não me ensinou tudo, mas me mostrou onde buscar, além de ter dado firmeza política para eu ter posições mais fortes”, diz. Contudo, não esconde a pretensão de crescer na política: “Se eu conseguir ser prefeito, aí sim vou poder implementar mais do que aprendi na faculdade”.
Esta reportagem faz parte da seção Explore, que reúne uma série de conteúdos exclusivos sobre carreira em negócios. Nela, explicamos como funciona, como é na prática e como entrar em diversas indústrias e funções. Nosso objetivo é te dar algumas coordenadas para você ter uma ideia mais real do que vai encontrar no dia a dia de trabalho em diferentes setores e áreas de atuação.
Para Peter Thiel, cofundador do PayPal e investidor em diversas startups de alta inovação, como o Facebook, o próximo Bill Gates não criará um sistema operacional. O próximo Larry Page ou Sergey Brin não desenvolverá um mecanismo de busca. E o próximo Mark Zuckerberg não criará uma rede social. Se você está copiando essas pessoas, não está aprendendo com elas. É mais fácil copiar um modelo que inovar e criar algo novo.
O progresso vem do de um conhecimento inovador, não da competição. Se você faz o que nunca foi feito e consegue fazer melhor do que qualquer um, tem uma espécie de monopólio — e qualquer negócio tem mais chances de ser bem-sucedido quando não pode ser copiado. Mas quanto mais você compete, mais se torna parecido com todo o resto. A competição destrói os lucros dos indivíduos, das empresas e da sociedade como um todo.
Toda inovação começa do zero Em 2014, Peter lançou o livro De zero a um: O que aprender sobre empreendedorismo com o Vale do Silício. Ele não oferece fórmula para o sucesso. O paradoxo de ensinar empreendedorismo é que tal fórmula não pode existir. Como cada inovação é única, nenhuma autoridade consegue prescrever em termos concretos como inovar. Toda inovação vai de 0 a 1.
Confira as principais ideias abordadas por Peter Thiel no livro:
1) Pense em quais empresas ou negócios ainda não foram criados. Empreendedores precisam pensar no diferente, naquilo que ainda não é oferecido no mercado. Competir é para fracassados. É preciso focar em inovar, ser único.
2) Para Thiel, ensinar empreendedorismo é um paradoxo, uma vez que tal fórmula não pode existir. Toda inovação vai de 0 a 1, na medida em que passa a ocupar uma fatia do mercado que antes era inexistente.
3) Existem apenas dois tipos de empresas no mundo: aquelas que estão em uma competição acirrada e aquelas que detêm algum conhecimento totalmente novo. As melhores empresas investem em deter o conhecimento do que ela criou.
4) Empresas e pessoas diferenciadas serão mais importantes na definição do futuro do que aquilo que está na moda ou é segmentado. Mas não é preciso ter medo de estar em um setor badalado, apenas certifique-se de estar criando/produzindo algo único. As melhores oportunidades estão nos problemas sem solução. Aprenda a fazer as perguntas certas para descobri-las.
5) É preciso ter uma tecnologia que seja a melhor. Só assim a empresa ganha tempo e evita que alguém a copie. Quando se começa uma empresa, é preciso começar pequeno e mirar um mercado pequeno, mas tendo espaço para sonhar grande e crescer.
6) A maneira como a equipe trabalha é muito importante. Uma startup de sucesso é sempre resultado de uma combinação de três elementos essenciais: pessoas certas, boa tecnologia e um plano de negócios. Uma empresa bem-sucedida não é resultado de um voo solo.
7) A empresa nunca deve ser burocrática. Ela precisa ser dinâmica. Os papeis precisam ser bem definidos, mas podem ser redefinidos.
Peter Thiel é cofundador do Paypal e da Palantir Technologies, uma empresa de software especializada em análise de dados. Investiu em centenas de startups, incluindo o Facebook. É sócio da Founders Fund, empresa de capital de risco que financiou startups como SpaceX e Airbnb. Fundou a Thiel Fellowship, cujo objetivo é estimular jovens a colocar o aprendizado acima da escolaridade. No Brasil, investiu na Oppa, loja de móveis.
O Draft – projeto editorial dedicado a cobrir a expansão da inovação disruptiva no Brasil – convidou Rapha Erichsen, um dos diretores da 3Film, para refletir sobre o caminho das pedras (e os jeitos de torná-lo menos pedregoso…) para talentos audiovisuais que sonham ter uma produtora independente – e sobreviver com ela. Confira o resultado:
O mercado audiovisual brasileiro está passando por uma revolução. Seja por mudança na legislação, como a Lei da TV Paga, que cria demanda por 1.070 horas anuais de conteúdos nacionais e independentes inéditos na programação das emissoras, seja pelo acesso fácil e pelos incríveis resultados conseguidos com pequenas câmeras DSLR (sigla em inglês para digital single-lens reflex).
Parece tudo muito bom e divertido. Você reúne um grupo de amigos criativos e talentosos, juntam suas Go-Pros e DSLRs, abrem uma conta no Vimeo, acham um nome bacana, baixam um Final Cut pirata e pronto – agora você é dono de uma produtora audiovisual independente. E pode ser só isso mesmo, se você quiser se divertir muito.
Agora, se você quiser fazer isso pelo resto da vida, se essa é sua paixão e o seu caminho profissional, e, sobretudo, se você quiser fazer disso uma carreira, e se quiser viver disso, o buraco é bem mais embaixo.
Há milhares de produtoras hoje no país buscando seu lugar ao sol – ou pelo menos seu nicho de mercado. E é preciso muito murro em ponta de faca para sobreviver como uma empresa nesse ramo.
A Lei da TV Paga (Lei 12 485, que entrou em vigor em 12 de setembro de 2011), é realmente um marco que pode revolucionar todo o mercado audiovisual brasileiro. E a própria Lei cita “produto qualificado inédito produzido por produtora independente”. Ou seja: estão falando da gente!
Mas lembre que a legislação vale também para grandes produtoras que também são consideradas independentes – como a O2, a Conspiração e pasmem, até a Globo Filmes. Enquanto nós, pequenos produtores, nos esfolamos para desenvolver um projeto, essas grandes empresas, que já tem relacionamento antigo com as emissoras, estão desenvolvendo centenas deles. E esses projetos provavelmente vão chegar às mesas dos commission editors dos canais pagos antes do seu projeto ou do meu.
Estamos vivendo um momento de transição nesse mercado. As empresas estão se organizando numa nova ordem. Se existe espaço para todos, o tempo vai dizer. Apesar de tudo, acredito que ainda haja muito espaço a ser ocupado. Com bastante trabalho, você poderá encontrar o seu.
Aproveitei esse convite do Draft para olhar os três anos de atividades da 3Film pelo retrovisor. Para enxergar os erros (que não foram poucos) e acertos que cometemos. E para fazer uma breve lista de pequenas dicas que podem lhe ajudar a desenvolver o seu negócio. Acredito que uma produtora precisa de muito mais do que esses primeiros passos para se manter viva e ativa. Então, se você quiser me mandar suas dicas, ou melhorar ou discordar das minhas, será muito bacana. Para tentarmos descobrir, juntos, como não sobrar de vítima nesse mercado em ebulição.
Encontrar o seu nicho é bom, mas de modo geral são os generalistas e adaptáveis que sobrevivem. É importante saber que tipo de filmes você quer fazer: campanhas publicitárias? Conteúdo áudio-visual para marcas? Séries de TV? Mas é fundamental se manter aberto e alerta. Nós já tentamos de tudo um pouco e o caminho da diversidade é o que trilhamos hoje. Não se limite. As possibilidades são muitas e focar em uma só delas pode até ser estratégico se você tem capital de giro para encarar o desafio de seguir sem trabalho até engatar uma série de projetos. Do contrário você vai ter que vender sua 5d de estimação para pagar o almoço.
2. Faça com o coração – mas não esqueça de que você está ao vivo
É importante fazer o que te dá tesão. Mas não esqueça que o mercado está enxergando o que você está fazendo. O que para você pode ser só o video da banda do seu melhor amigo para o mercado é uma amostra do seu trabalho. Não tem treino – só jogo valendo três pontos. Procure fazer com que seus filmes tenham uma intenção e que isso seja perceptível, que isso se consolide num estilo que dê cara à sua produtora – mesmo que seja um vídeo do aniversário de um ano do seu sobrinho.
3. Não comemore antes da hora
Você fez um vídeo com o coração, as pessoas gostaram, viralizou. Dez mil, 100 mil, 200 mil views. Ótimo! Mas não pense que só por causa disso seu telefone vai tocar no dia seguinte: ele não vai. As pessoas vão estar ocupadas demais assistindo o próximo video lindo feito com o coração e que viralizou logo depois do seu. Mas não desanime: é essa coleção de hits que você vai botar debaixo do braço e sair por aí mostrando para o mundo que vai abrir portas. Em termos de negócios, cada vídeo que você faz é um case que você está criando.
4. Não tire a mão do leme – ou a correnteza te leva
Você quer ser um prestador de serviço ou um gerador de conteúdo independente? Ou você quer fazer as duas coisas? Há espaço para tudo, desde que você saiba operar com os diferentes chapéus. Muitas vezes você começa a fazer um trabalho, ele fica bom, te chamam para fazer outro e, quando você percebe, virou uma produtora que faz tutoriais de beleza infantil (foi o que quase aconteceu com a gente). Muito sem querer. Avalie o caminho a que seus trabalhos estão lhe levando e realinhe a rota cada vez que o mercado lhe puxar na direção contraria dos seus planos. Ou então contraponha esses trabalhos que lhe são demandados com uma quantidade equivalentes de trabalhos que dêem a sua produtora a identidade que você deseja. Ter uma produtora é como ter uma banda, você tem que fazer covers e tocar o que a galera pede – mas não pode deixar de compor e apresentar suas próprias músicas, se isso for uma meta para você.
5. Rejeite a rejeição
Esse mercado é cruel e muitas vezes criamos expectativas em projetos ou filmes que não tem a performance ou a repercussão que desejávamos. Muitas vezes você faz um filme incrível e ele passa despercebido – ou quem poderia fazer um comentário construtivo prefere silenciar ou então malhar. Não se deixe abalar, isso ainda vai acontecer muitas vezes. A melhor maneira de lidar com a rejeição é rejeitá-la.
6. Aprenda a dizer “não”
Quando você tem uma produtora pequena, para cada trabalho que você pega, você está deixando de fazer outra coisa – mesmo que essa coisa seja escrever os projetos incubados dentro da própria empresa e que vão demorar a serem captados. Uma produtora deve ter muitos projetos em andamento, e isso demanda tempo e energia. Seja objetivo para definir os projetos nos quais você acredita e invista seu tempo neles. Não perca tempo com outros de menor interesse. Seja também estratégico nos projetos que você escolhe fazer para os outros. Analise se eles são capazes de alavancar outros trabalhos ou se eles se encerram neles mesmo. Ou se podem virar cases para um mercado que você pretende atacar. Se ele não servir estrategicamente, diga não.
7. Construa a personalidade da sua produtora
O audiovisual tem um poder transformador incrível e você tem uma ferramenta poderosíssima nas mãos. Nós encontramos, em algumas causas, oportunidades de nos comunicarmos. Criamos a campanha Repense e colaboramos com a ONG Énóis criando uma escola de jornalismos virtual. Esses cases foram importantíssimos na construção da personalidade da produtora. O telefone não tocou no dia seguinte por causa deles. Mas as pessoas ficaram muito mais abertas a nos ouvirem. Descubra projetos que façam as pessoas sorrirem e que lhe cause orgulho.
8. Envolva as pessoas
Não é porque hoje você pode fazer um monte de coisas que você deve fazer as coisas sozinho. Conecte-se! Com outras produtoras, com pessoas da sua área, com pessoas de outras áreas. O audiovisual é um mercado tão vasto que você pode criar com pessoas ou empresas de qualquer área. Nesse caso, menos é menos mesmo. Compartilhe, circule, amplie. E boa sorte. O céu é o limite!
3Film é uma produtora de documentários e conteúdo audiovisual paulistana, que completou três anos em 2014. É a responsável pela campanha Repense, o longa-metragem Ilegal, e pelo premiado filme Radical: a controversa saga de Dadá Figueiredo, em parceria com a Vans. Em 2012 realizou com o Multishow a série Rally Mongol, que acompanhou quatro amigos indo de carro de Londres até a Mongólia. Além disso, é responsável pelas web-séries Capricho College, para revista Capricho, e Por dentro da Tecnologia, para a Petrobrás. Segue a todo vapor em 2015.
, de Ryszard Kapuscinski, uma obra de jornalismo literário que conta os bastidores do palácio de Haile Selassie, imperador da Etiópia entre 1930 e 1974. Para quem prefere romances, o vereador sugere Catarina, a grande
, uma biografia da monarca russa escrita pelo historiador americano Robert K. Massie. A quem tiver curiosidade em saber as consequências do poder sem limites, ele indica O Harém de Kadafi
, sobre o terror implantado pelo ditador na Líbia.
