Não importa se a sua empresa é uma nova pizzaria ou a mais badalada novidade em produtos para softwares: estas nove suposições são problema na certa para sua startup! Fique de olho e saiba como evitar estes erros fatais.

Leia também: Dez reflexões do fundador do Easy Taxi sobre empreendedorismo e liderança

1. Supor que você sabe o que o cliente quer

O primeiro e mais mortal pecado é a crença por parte da liderança de que ele ou ela entende perfeitamente quem é o seu público, sabe do que ele precisa e como vender para ele.

Qualquer observador imparcial reconheceria que, no primeiro dia, uma startup não tem nenhum cliente, e a menos que seu fundador seja um especialista de verdade na área, ele ou ela só poderá tentar adivinhar o público, problema, e modelo de negócios, certo? No primeiro dia, portanto, uma startup é uma iniciativa baseada na fé e construída a partir de suposições.

Sendo assim, para ter sucesso, os fundadores precisam transformar essas suposições em fatos o mais rapidamente possível, saindo do escritório para pedir que os clientes confirmem se suas hipóteses estão corretas e rapidamente adaptando as que estão erradas.

2. Achar que sabe que características construir

O segundo falso pressuposto é implicitamente gerado pelo primeiro. Os fundadores, presumindo que conhecem seus clientes, assumem que sabem todas as características e recursos de que o público precisa.

Eles então especificam, projetam e constroem um produto cheio de recursos, utilizando métodos de desenvolvimento clássicos, sem nunca sair do escritório. No entanto, é claro que, sem contato direto e contínuo com o cliente, não dá para saber se essas funcionalidades realmente vão ser atrativas, não é?

3. Focar na data de lançamento

Tradicionalmente, Engenharia, Vendas e Marketing sempre se orientam segundo a inadiável data do lançamento. O Marketing tenta escolher um evento (feira, conferência, blog, etc.) onde podem lançar o produto, e os gestores ficam de olho nessa data e no calendário, trabalhando em contagem regressiva para poder soltar fogos de artifício no dia em que o produto é lançado. Nesse contexto, nem gestão nem investidores toleram erros que resultam em atrasos.

Vale lembrar, porém, que a data de lançamento e a primeira entrega ao cliente significam simplesmente a data em que a equipe de desenvolvimento do produto acredita que a sua primeira versão comercializável está pronta. Isso não significa que a empresa entende seus clientes ou a forma de vender para eles, mas em quase todas as startups, estando prontos ou não, os relógios dos departamentos estão marcados de forma irrevogável para a primeira entrega ao cliente. E o que pode ser ainda pior, os investidores da startup também estão gerindo suas expectativas financeiras com base nessa data.

4. Enfatizar execução em vez de testes, aprendizagem e repetição

Empresas estabelecidas executam modelos de negócio em que clientes, problemas e características necessárias do produto são todos conhecidos. Startups, por outro lado, precisam operar em “modo pesquisa” enquanto testam e provam cada uma de suas hipóteses iniciais.

Elas aprendem com os resultados de cada teste, refinam a hipótese e testam novamente — sempre em busca de um modelo de negócios repetível, escalável e rentável. Na prática, as startups começam com um conjunto de estimativas iniciais, a maioria das quais vai acabar sendo incorreta. Diante disso, focar a execução e entrega de um produto ou serviço com base nessas hipóteses iniciais e não testadas é um caminho direto para fechar as portas da empresa.

Leia também: O dia a dia de um empreendedor no varejo online

5. Bolar um plano de negócios que não permite tentativa e erro

Planos de negócios e modelos de desenvolvimento de produtos tradicionais têm uma grande vantagem: eles fornecem à diretoria e aos fundadores um caminho certeiro, com metas claramente definidas que a diretoria presume que poderão ser alcançadas.

O progresso financeiro, por exemplo, é rastreado usando métricas como declaração de renda, balanço e fluxo de caixa. O problema é que nenhuma dessas métricas são muito úteis, afinal, não medem o progresso visando o único objetivo da sua startup, isto é, encontrar um modelo de negócios repetível e escalável.

6. Confundir cargos tradicionais com as necessidades de uma startup

A maioria das startups simplesmente pega emprestado títulos de cargo de empresas estabelecidas. Mas lembre-se de que estes são postos de trabalho em uma organização que está executando um modelo de negócios conhecido.

O termo “vendas” em uma empresa já existente refere-se a uma equipe que vende repetidamente um produto conhecido a um grupo bem compreendido de clientes, com apresentações, preços, termos e condições padronizados. Startups, por definição, têm pouco — ou nada — disso. Na verdade, elas estão justamente procurando por isso!

O processo de descoberta do cliente exige que as pessoas se sintam confortáveis ​​com a mudança e o caos, com aprender com seus erros e que estejam também à vontade trabalhando em situações de risco e instáveis, sem um roteiro predefinido.

Leia também:

7. Agir com base em um plano de vendas e marketing

Contratar executivos e VPs com os títulos certos, mas as habilidades erradas, leva a mais problemas, à medida que esse pessoal poderoso de Vendas e Marketing chega a pesar na folha de pagamento para executar “o plano”. Gestores executivos e membros do conselho, acostumados a sinais mensuráveis ​​de progresso, irão se concentrar nessas atividades de execução, afinal, isso é o que eles sabem fazer (e o que acreditam que foram contratados para fazer).

Claro que em empresas estabelecidas, com clientes e mercados conhecidos, esse foco faz todo o sentido. Até em algumas startups em “mercados existentes”, em que clientes e mercados são conhecidos, ele poderia funcionar. Mas, na maioria das startups, medir o progresso com base no lançamento de um produto ou no plano de receitas é um progresso falso, já que há uma ausência total de feedbacks do cliente de verdade e que diversas suposições podem estar erradas.

8. Pressupor o seu sucesso e, assim, dimensionar sua empresa prematuramente

O plano de negócios, a sua previsão de receita e o modelo de introdução do produto assumem que cada passo de uma startup leva — sem nenhum obstáculo — ao próximo. Isso deixa pouca margem para erros, aprendizagem, repetição ou feedback do cliente.

Até mesmo os executivos mais experientes são pressionados a contratar mais pessoal de acordo com o plano, independentemente do progresso. Isso leva ao próximo desastre nas startups: escalonamento prematuro.

9. Gerir pela crise, o que leva a uma espiral da morte

As consequências da maioria dos erros das startups começam a se mostrar na época da primeira entrega, quando as vendas não estão acontecendo de acordo com o plano. Pouco tempo depois, o gestor de vendas provavelmente é demitido como parte da solução.

Um novo gestor de vendas é então contratado e rapidamente conclui que a empresa simplesmente não entendia seus clientes ou como vender para eles. Como o novo gestor de vendas foi contratado para “consertar” as vendas, o departamento de Marketing deve agora responder a alguém que acredita que tudo o que foi criado anteriormente na empresa estava errado. Afinal de contas, isso fez com que o último gestor fosse demitido, certo?

Mas o problema real é o fato de que nenhum plano de negócios sobrevive ao primeiro contato com o cliente. As premissas em um plano de negócios são só uma série de hipóteses não testadas. Quando os resultados reais entram em cena, as startups inteligentes mudam seu modelo de negócios com base nos resultados. Não é uma crise, é parte do caminho para o sucesso!

Leia também: Confira a história de sete grandes empreendedores brasileiros

Steve Blank é um empreendedor serial que se tornou educador e está mudando a forma como startups são construídas e como empreendedorismo é ensinado. Ele criou a metodologia Customer Development (Desenvolvimento de Cliente), que gerou o movimento Lean Startup, e escreveu sobre o processo em seu primeiro livro, The Four Steps to the Epiphany. Seu segundo livro, Startup. Manual Do Empreendedor. O Guia Passo A Passo Para Construir Uma Grande Empresa, é um guia passo a passo para montar um negócio de sucesso. Blank já deu aula em Stanford University, U.C. Berkeley, UCSF, NYU, Columbia University, The National Science Foundation e The National Institutes of Health. Ele escreve regularmente sobre empreendedorismo em www.steveblank.com, onde o artigo apareceu pela primeira vez.

Este artigo traduzido foi originalmente publicado em Endeavor