Mitchel Resnick é diretor do grupo Lifelong Kindergarten, do MITMedia Lab, que utiliza as novas tecnologias para promover experiências de aprendizagem criativas. Ele defende que a programação é uma das habilidades do século 21 e deveria ser tão importante quanto ler ou escrever. Segundo ele, em um mundo repleto de tecnologia, quem não aprender a programar será programado.
Para Michael, é importante aprender a codificar, não só pelas oportunidades de trabalho, mas pela possibilidade de ver o mundo de novas maneiras.
A programação seria um caminho para tornar as pessoas fluentes em novas tecnologias. Em sua palestra no evento Transformar 2014, organizado em parceria pelo Portal Porvir, Inspirare e Fundação Lemann, ele fala sobre a importância de desenvolver essa habilidade:
A boa notícia é que hoje existem diversas maneiras de pessoas de todas as áreas aprender programação. São iniciativas gratuitas como a Code Amademy, que ensina online leigos a programar; Hour of Code, movimento global que promove mutirões presenciais de ensino de programação; além da Code School e LearnCafe, com aulas virtuais que cobrem de HTML à Git.
Entre os assuntos sobre gestão abordados no portal da Endeavor, você já deve ter percebido que a comunicação sempre aparece.
Da comunicação com a base da pirâmide dos consumidores à nova gestão da comunicação, passando por dicas para eliminar ruídos na comunicação e até mesmo para controlar o tom de voz ao realizar apresentações, o assunto nunca sai de pauta por aqui.
E agora vamos falar sobre um tipo de comunicação essencial para o bom andamento de sua gestão: a comunicação interpessoal.
À primeira vista, a expressão pode parecer um tanto redundante. Afinal, se há comunicação entre duas pessoas, esta comunicação é necessariamente interpessoal.
“Posso ter escrito um relatório de 60 páginas, mas tenho 30 segundos para convencer um cliente às 8h15 da manhã a comprar uma ação que pode ser interessante para ele”. É assim que o analista de research João Carlos dos Santos, 34 anos, resume como começa seu dia de trabalho no banco de investimentos BTG Pactual, em São Paulo. Por isso, segundo ele, o cargo vai além da pesquisa profunda e tem um tanto de marketing também.
A área de research no BTG Pactual
O profissional de research é responsável, em um banco de investimentos, por cobrir determinadas áreas temáticas para seus clientes, o chamado buy side, o que faz de João Carlos o sell side. No caso dele, a área de pesquisa é saúde e educação. O que mais o motiva no cargo é esse momento da troca de informações e do relacionamento com o cliente, que acontece todos os dias logo cedo. Após chegar às 7h30 no escritório, ele lê alguns jornais e se prepara para a reunião, a morning call, que acontece às 8h15.
“O cara de research tem que ser bom não só na análise, mas na capacidade de venda”, explica. Isso porque, ele diz, não se pode depender somente da disposição e da capacidade de análise do buy side. A sua área, no entanto, não gera recursos diretamente. Após falar com um cliente sobre o timing de comprar ou vender um papel, o cliente faz isso via seguradora do BTG.
Durante o resto do dia, o acompanhamento do mercado é intenso, assim como ligações e reuniões. “Só quando o mercado fecha, depois que eu paro de falar com tanta gente, no fim da tarde, é que vou escrever um relatório”, explica Carlos. Os relatórios são a análise do mercado que ele cobre e o que dá embasamento para a conversa com os clientes. Em dias normais, o trabalho vai até aproximadamente 21h, mas em períodos de earning season (quando acontecem análises de balanço e escrita de relatórios) esse horário pode se estender.
E vale a pena uma jornada tão longa de trabalho? Segundo João Carlos, os benefícios e a remuneração compensam. “O BTG é um pouco mais puxado porque se trata de um mercado bastante volátil, então a verdade é que não se contrata muita gente e a média fica under staff”, ele explica. Mas é importante que o profissional fique atento aos seus próprios limites, pois na área de research o trabalho é infinito e um tanto de atenção individual a isso se faz necessária.
Trajetória profissional no BTG Pactual
O caminho profissional de João Carlos teve como ponto de partida a faculdade de engenharia mecânica da Universidade de São Paulo. Após trabalhar em um escritório líder em engenharia térmica, percebeu que naquela área dificilmente poderia ter um grande destaque. “Eu não queria ser mais um no mercado de engenharia, então achei que valia a pena olhar pra fora”, ele conta. Então foi trabalhar com consultoria na Accenture e depois na área de cartão de crédito do Itaú. E assim acabou entrando no mercado financeiro.
Apesar do dia a dia bastante cheio de trabalho, o engenheiro está feliz com a carreira que escolheu. Alerta, no entanto, para a característica um tanto solitária da sua função. Sua atual equipe conta com apenas mais duas pessoas, uma delas é o estagiário responsável por levantar dados e fazer pequenas análises. “Para ele já é um aprendizado legal, ele me traz informações já elaboradas”, conta.
Os clientes e as pessoas com quem um profissional de research lida costumam ser inteligentes e antenadas nas movimentações do mundo, por isso há uma necessidade constante de se aprimorar profissionalmente. No BTG Pactual a certificação CFA é vista como uma boa alternativa ao MBA.
“Faço uma análise o mais profunda possível para ‘vender’ minha tese”, afirma João Carlos. É interessante, para um analista de research, que seu trabalho circule bastante, então quanto mais análises ele fizer, mais gente estará acessando. Não é raro que profissionais desta área se tornem importantes fontes para a mídia sobre os setores que pesquisam. Mas, claro, a tarefa exige muita dedicação.
Esta reportagem faz parte da seção Explore, que reúne uma série de conteúdos exclusivos sobre carreira em negócios. Nela, explicamos como funciona, como é na prática e como entrar em diversas indústrias e funções. Nosso objetivo é te dar algumas coordenadas para você ter uma ideia mais real do que vai encontrar no dia a dia de trabalho em diferentes setores e áreas de atuação.
Em uma tarde no fim de março, o epicentro do mercado de tecnologia em São Francisco deslocou-se de empresas como a Apple ou o Google para um tribunal no centro da cidade. Ali, a executiva americana Ellen Pao movia um processo contra o Kleiner Perkins Caufield & Byers, um dos fundos mais tradicionais do Vale do Silício, com aportes na Amazon e no Twitter. Dona de uma carreira brilhante, formada pelas universidades de Princeton e Harvard, Ellen era sócia do Kleiner.
Na Justiça, alegou ter sido prejudicada nos sete anos em que trabalhou no fundo. Por um motivo singular: ser mulher. Apresentando documentos, afirmou que só os homens que trabalhavam no fundo eram convidados para viagens de trabalho. Ela pedia, na Justiça, uma indenização de US$ 16 milhões. O fundo negou as acusações e alegou que Ellen fora demitida do cargo, cuja remuneração anual batia nos US$ 560 mil, por não ter as “habilidades interpessoais e de liderança necessárias para ter sucesso”.
O mercado de tecnologia prendeu a respiração quando os jurados chegaram a um veredicto. O fundo foi absolvido. Mas a derrota de Ellen não resolveu o assunto. Ao contrário. O debate ganhou o mundo. A ação tocou no nervo exposto do mercado global de tecnologia. Ocupado em criar carros autoguiados, drones e smartphones cada vez mais espetaculares, o setor parece incapaz de resolver uma questão tão antiga quanto urgente – a baixa participação feminina. Nas salas da faculdade de engenharia ou nas divisões mais técnicas das gigantes do setor elas são sempre minoria. As que entram no mercado de trabalho recebem menos e enfrentam dificuldades que suas contrapartes masculinas não têm, como a desconfiança.
Quando o assunto vem à tona, são sempre lembradas, para minimizar o problema, a diretora de operações do Facebook, Sheryl Sandberg, e a CEO do Yahoo!, Marissa Mayer. Elas são exceções. A verdade é que o mercado de tecnologia é ainda mais restritivo a mulheres do que empresas de outros setores. Entre as companhias do S&P 100, o ranking com as maiores empresas do mundo compilado pela agência de risco Standard & Poor’s, 20% delas têm, pelo menos, uma diretora. No Vale do Silício, o mesmo acontece só com 10% das empresas.
Ao descer na cadeia hierárquica, o problema persiste. No Google, 30% dos funcionários são mulheres. Se levarmos em conta a divisão mais importante, a de engenharia, a relação é menor: 17%. No Brasil, encolhe ainda mais. Somente 10% dos engenheiros no centro de engenharia de Belo Horizonte são mulheres. Não é um problema isolado. A mesma relação desigual entre homens e mulheres acontece no Facebook (31% são mulheres), na Apple (30%) e no Twitter (30%). Para piorar, só 10% dos aportes financeiros são feitos em startups comandadas por mulheres, segundo estudo da Harvard Business School.
A diferença técnica entre homens e mulheres explicaria esse buraco? “Definitivamente, não”, diz Berthier Ribeiro-Neto, líder do laboratório de engenharia do Google na América Latina, um dos únicos com permissão a alterar o algoritmo de busca do Google. A qualidade é igual. O problema, observam especialistas, em uníssono, é cultural. Começa na infância. O computador virou um brinquedo de meninos. Não à toa, metade das famílias americanas coloca o PC doméstico no quarto do filho, segundo o livro Unlocking the Clubhouse: Women in Computing (“Entrando no clubinho: mulheres na computação”, em tradução literal), da pesquisadora Jane Margolis.
Tal lógica avança sobre as faculdades e o mercado de trabalho. Ela ajudou a moldar o que Jane define como “uma sociedade e uma cultura que relacionam o interesse e o sucesso com computadores a meninos e a homens”. É essa certeza que rege o ambiente de trabalho para mulheres no setor de tecnologia. Distribuída em uma linha do tempo, a carreira delas lembra um funil: quanto mais avança, mais estreito o caminho fica. E o trajeto ainda está cheio de armadilhas. O fundo Kleiner tentou desqualificar Ellen Pao, pelo romance que ela manteve com outro sócio da empresa, casado e pai de dois filhos. Ellen terminou a relação e acusou-o de assédio sexual. Logo depois, parou de ser convidada a comparecer a algumas reuniões da firma.
O isolamento da faculdade
No Brasil, o isolamento feminino começa na faculdade. Camila Achutti convive com essa realidade desde o primeiro dia do curso de ciência da computação, no Instituto de Matemática e Estatística (IME), da Universidade de São Paulo (USP). Ela não só era a única mulher em uma sala com 49 homens, mas também a única a não saber como um algoritmo funcionava. Todos, ali, haviam cursado o ensino técnico. Camila optou por um colegial normal, o que a obrigaria a horas extras de estudos para acompanhar o ritmo da classe. A moça ainda ouvia dos colegas, que quase não estudavam para as provas e tiravam boas notas: “Mas você está estudando? Você não é muito boa nisso, né?”. “Eu era o patinho feio”, diz. Frustrada e sem ninguém com quem conversar (duas outras alunas entraram em sua turma, mas ambas abandonaram o curso), criou o blog Mulheres na Computação para narrar detalhes da sua experiência com um bando imenso de colegas. Descreveu ali, por exemplo, como os garotos, em trabalhos em grupo, sempre a colocavam para escrever o relatório de um projeto, enquanto eles faziam a programação. Ou ainda que, ao entrar na sala de um professor para pedir a reconsideração de uma nota, a eventual mudança da avaliação era associada a fuxicos sobre favores sexuais.
O blog virou um fenômeno entre as estudantes de tecnologia no Brasil. Elas passaram a enviar histórias semelhantes para Camila. Uma leitora, estudante de computação de uma universidade no Nordeste, reclamava que não tinha banheiro feminino na faculdade. Outra relatava que, ao tentar se impor para fazer tarefas técnicas em trabalhos de grupo, era acusada de desequilibrada ou por “estar com TPM”. Uma terceira enviou a Camila o convite de formatura, com os dizeres: “Não fosse seu blog, eu não teria conseguido terminar a faculdade”.
A relevância do blog é consequência da extensão do problema. Ele vai muito além do IME. Se considerarmos os cursos de engenharia e ciência da computação para o ano letivo de 2015 em outras universidades de ponta do Brasil, a relação entre homens e mulheres permanece baixa. Na Universidade Estadual de Campinas, só 10,7% dos estudantes aprovados no vestibular eram mulheres. Na Universidade Federal de Minas Gerais, 11%. Na Universidade Federal do Rio de Janeiro, 11,8%. A Universidade Federal de Pernambuco se destaca, com 15,9%.
O curioso é que nem sempre foi assim. Ao contrário: as mulheres representavam 70% da primeira turma do bacharelado em ciência da computação do IME, em 1974. Naquela época, a computação era um desdobramento do curso de matemática, tradicionalmente com mais mulheres, diz o coordenador do IME, Carlos Ferreira. Há outras explicações: o início da computação tinha laços estreitos com o secretariado e o processamento de dados. A equipe que programava o Eniac, o primeiro computador da história, era formada por mulheres. Elas passavam tardes conectando cabos em uma estrutura do tamanho de uma sala para que a máquina calculasse trajetórias balísticas. A partir da década de 80, porém, quando os computadores viraram um negócio bilionário, com mainframes em todas as empresas e a proliferação dos PCs, o cenário mudou e os homens passaram a dominar esse mercado.
Ao fim dos quatro anos do curso no IME, entre 50 alunos, só Camila e mais dois se formaram. Ela foi a oradora e, por indicação de um professor, ganhou a chance de estagiar na sede do Google, em Mountain View. Ao fim do estágio, o buscador lhe fez uma proposta. Ela recusou e voltou ao Brasil, para trabalhar na inclusão de mulheres no mercado de tecnologia. Hoje, ela representa o Technovation, um grupo que incentiva meninas no colégio a se interessarem por programação e engenharia.
Camila Achutti no Fórum Internacional de Software Livre [FISL15]
As que, diferentemente de Camila, escolhem enveredar pelo mundo corporativo, encontram questões sexistas parecidas, potencializadas por uma crueldade adicional: a diferença de salários. Ainda que sejam, na média, mais educadas que os homens, as profissionais de tecnologia no Brasil ganham 30% menos do que eles, segundo dados da Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios (Pnad), do IBGE, compilados pela pesquisadora Bárbara Castro para o seu doutorado, na Unicamp.
O estudo identificou também que a estrutura do mercado brasileiro de tecnologia prejudica as mulheres. Em vez de pontocons com produtos globais, como Facebook, LinkedIn e Twitter, o Brasil tem um mercado pulverizado. Das 81 mil empresas do setor, 93% são pequenas e médias, que vendem projetos com software e hardware para bancos e varejistas. Para vencer a concorrência, profissionais dessas empresas trabalham longas horas, sem fins de semana ou feriados. Essa dinâmica, segundo Bárbara, tende a beneficiar homens, principalmente os solteiros e mais novos, e excluir mulheres, sobretudo as que têm filhos. A mulher que é mãe não está sempre à disposição do empregador. Isso faz com que muitas, diz Bárbara, aceitem um cargo em vendas, justamente para trabalhar em casa. A renda cai, já que o home office paga um terço a menos.
Ainda que seja promovida, a mulher tende a ser afastada dos cargos técnicos e ocupa as vagas gerenciais. Esse é um padrão entre as 30 executivas que Bárbara entrevistou para sua pesquisa, relacionado, segundo ela, à desconfiança das habilidades dessas profissionais. “Elas tentam fugir. Pedem demissão, entram em outra empresa como programadoras e, cerca de um ano depois, o ciclo se repete”, diz. Não à toa, só 17% dos programadores no mercado brasileiro de TI são mulheres. Muitas adotam estratégias para se manter nesse ambiente, às vezes inconscientes. É recorrente ouvir casos de mulheres que abdicaram da vaidade para serem aceitas. Em um caso documentado por Bárbara, uma executiva só se sentiu à vontade para usar cabelo longo, maquiagem e joias quando já tinha um cargo gerencial. Na foto do seu crachá, tirada no primeiro ano de trabalho, ela aparece de cabelo curto, cara lavada e camiseta branca básica.
Atraída para uma vaga em uma gigante de software no Brasil, uma executiva, que pediu para não ser identificada, impôs uma condição para assumir o posto: que seu salário fosse igual ao dos homens da divisão. Ao descobrir, meses depois, que ganhava menos, confrontou o chefe e exigiu um aumento. Nos dias seguintes, outras funcionárias, algumas com as quais ela nunca tinha falado, paravam em sua mesa para congratulá-la. Nenhuma, porém, o fez publicamente.
Trata-se de um traço constante: é difícil encontrar mulheres no setor de TI que falem abertamente sobre os problemas do sexismo no trabalho. Para a produção desta reportagem, foram enviadas mensagens para 12 executivas do mercado de tecnologia no Brasil. São fontes que respondem com uma diferença de dias quando o assunto é o mercado em geral. Para falar sobre machismo, menos da metade respondeu, a maioria sob a condição de sigilo do nome. A justificativa mais recorrente para explicar o silêncio é o medo de represálias: ao se levantar contra a desigualdade, a funcionária teme ser encarada como desequilibrada ou que uma eventual promoção seja relacionada à sua queixa.
Mulheres que trabalham no mercado de TI no Brasil, cercadas pela desconfiança, pelas piadas e com salários menores, criam uma espécie de escudo. É o caso de Vanda Scartezini. Aos 27 anos, ela foi indicada para assumir uma posição no recém-criado Sistema Telebras. Presidente da entidade, o general José Antonio de Alencastro relutou em aceitar sua indicação. O motivo? Tratava-se de uma mulher. Só com muita insistência do seu ex-chefe, que a havia indicado, Alencastro permitiu. “Depois que você mostra conhecimento, o homem muda o modo de pensar”, diz.
Pelas décadas seguintes, Vanda virou uma das executivas de maior sucesso da história das telecomunicações no Brasil. Ocupou cargos no Ministério da Ciência e Tecnologia, no Centro de Pesquisa e Desenvolvimento em Telecomunicações (CPqD) e na Philips. Hoje, é consultora e conselheira do Icann, o órgão internacional responsável por domínios na internet. Mas o tratamento desigual deixou suas marcas. Em sua carreira, foram constantes os salários menores do que os dos homens, associados não raro a uma exigência de performance melhor. “Tive colegas homens que faziam grandes asneiras e os chefes não diziam nada. Eu fazia uma pequena bobagem e levava a maior bronca”, afirma.
O discurso de Vanda tem o pragmatismo de alguém que parece ter se cansado de esperar por uma igualdade que nunca vem. Ao orientar empreendedoras mais jovens, defende que o sucesso dependerá de como elas se comportam frente ao cenário. “Se for mais frágil, desiste, acha que não vai conseguir”, diz. Vanda não sobreviveu em um setor machista (e ainda com militares) à toa: quem trabalhou com ela a descreve profissionalmente “como um trator”. Mas não dá para esperar que toda menina de 17 anos interessada em tecnologia tenha de se proteger atrás de uma carapaça para fazer parte de um mercado onde vai trabalhar mais para ganhar menos e ter sua competência questionada.
Para ter mulheres no setor de tecnologia, é preciso voltar ao começo
A Justiça pode forçar direitos iguais e criar um ambiente mais inclusivo para as mulheres. Tanto que, dias antes do veredicto do processo de Ellen Pao, funcionárias abriram processos semelhantes contra o Facebook e o Twitter. Mas o tribunal não resolve magicamente a baixa procura das mulheres por cursos de computação. A HP e a IBM criam políticas para garantir que 30% das novas contratações em áreas técnicas sejam de mulheres. Mas é difícil preencher as vagas. “Aí, a empresa contrata a torto e a direito e passa para os engenheiros a impressão de que a mulher não é competente”, diz Camila, da Technovation. É por isso que ações afirmativas parecem ter uma efetividade limitada. A Infosys, por exemplo, quer que, até 2020, 25% da sua diretoria seja composta por mulheres. O problema é: de onde elas virão?
No Brasil, grupos independentes tentam criar uma solução de longo prazo, voltada para a faixa etária onde o mercado concorda que nasce a desigualdade entre meninas e meninos: a juventude. Há iniciativas, como a já citada Technovation, nas quais grupos de garotas do ensino médio desenvolvem apps para a competição global. No ano passado, três estudantes do interior do Pará venceram a competição nacional. Neste ano, esperam-se mais de 1,8 mil meninas, metade de São Paulo. Há ainda iniciativas fora dos grandes centros.
É o caso da Code Girl, um grupo formado em Natal pela professora Claudia Ribeiro e duas ex-alunas, Suzyanne Oliveira e Nayara Rocha. O grupo montou uma turma com 12 garotas, entre 15 e 18 anos, de escolas públicas. Elas receberam aulas de programação e design. Mas só as aulas não era suficiente, e não só pelo limitado número de alunas. Uma pesquisa feita com 114 estudantes da região mostrou que, além da predominância masculina, o desencorajamento familiar era um dos maiores obstáculos. “A família fala para a menina deixar de lado a computação e fazer medicina ou direito”, diz Suzyanne. Ela conheceu o problema de perto: ao decidir cursar ciência da computação, seus pais acharam que endoidara. Computação era coisa de homem, garantiam. Ficou claro às três: a família precisava participar da conversa.
O trio bolou encontros semestrais nos quais estudantes assistem a palestras de programadoras e executivas sobre a área, acompanhadas de pais e mães. Busca-se desmistificar a ideia de que a computação é uma área para homens. Na primeira edição do evento, em maio de 2014, compareceram 250 pessoas. Em novembro, esperavam-se 500, mas apareceram mais de 800, com direito a caravanas vindas de cidades do interior do Rio Grande do Norte, como São Paulo do Potengi e Mossoró. Ao fim das reuniões, a organização pede que os pais saiam do auditório. Sem eles, algumas meninas chegam a chorar, contando que se interessam por TI mas são obrigadas a enfrentar a resistência no lar. A maioria desiste. É uma história que Suzyanne já viu se repetir incontáveis vezes. Frente a tamanha discriminação, a tarefa de ensinar a mais desafiadora linguagem de programação parece até uma moleza.
Para elaborar seus rankings de melhores universidades , a Quacquarelli Symonds (QS) pede a profissionais do mercado do mundo todo que indiquem quais instituições de ensino superior eles preferem para recrutar candidatos.
Este é apenas um dos itens avaliados pela QS, que publica alguns dos mais renomados rankings de universidades do mundo. Sua mais recente lista é a de melhores universidades da América Latina. Neste ranking, o peso da opinião dos recrutadores equivale a 20% da nota final da instituição ranqueada.
Vale destacar que a reputação acadêmica, proporção entre professores e alunos, número de citações sobre pesquisas da universidade, número de publicações, proporção de professores doutores no quadro docente e o impacto da universidade na internet também têm peso na nota final de cada instituição.
Mas, o ranking que você vai ver agora é focado apenas nas universidades brasileiras que receberam as melhores avaliações dos recrutadores. Veja a seguir as 20 universidades do Brasil preferidas pelo mercado de trabalho.
As melhores universidades do Brasil, segundo recrutadores
1. USP (Universidade de São Paulo)
Posição no ranking de reputação entre empregadores da Am. Latina: 1º
Nota da reputação entre empregadores: 100
Posição geral no ranking da América Latina: 1º
2. Unicamp (Universidade Estadual de Campinas)
Posição no ranking de reputação entre empregadores da Am. Latina: 10º
Nota da reputação entre empregadores: 99,7
Posição geral no ranking da América Latina: 2º
3. PUC-Rio (Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro)
Posição no ranking de reputação entre empregadores da Am. Latina: 35º
Nota da reputação entre empregadores: 87,6
Posição geral no ranking da América Latina: 14º
4. UFRJ (Universidade Federal do Rio de Janeiro)
Posição no ranking de reputação entre empregadores da Am. Latina: 37º
Nota da reputação entre empregadores: 86,8
Posição geral no ranking da América Latina: 5º
5. PUC-SP (Pontifícia Universidade Católica de São Paulo)
Posição no ranking de reputação entre empregadores da Am. Latina: 39º
Nota da reputação entre empregadores: 85,8
Posição geral no ranking da América Latina: 31º
6. UNESP (Universidade Estadual de São Paulo)
Posição no ranking de reputação entre empregadores da Am. Latina: 47º
Nota da reputação entre empregadores: 79,8
Posição geral no ranking da América Latina: 8º
7. UFSCar (Universidade Federal de São Carlos)
Posição no ranking de reputação entre empregadores da Am. Latina: 60º
Nota da reputação entre empregadores: 67
Posição geral no ranking da América Latina: 33º
8. UnB (Universidade de Brasília)
Posição no ranking de reputação entre empregadores da Am. Latina: 62º
Nota da reputação entre empregadores: 65,5
Posição geral no ranking da América Latina: 10º
9. UFMG (Universidade Federal de Minas Gerais)
Posição no ranking de reputação entre empregadores da Am. Latina: 81º
Nota da reputação entre empregadores: 58,4
Posição geral no ranking da América Latina: 11º
10. Universidade Presbiteriana Mackenzie
Posição no ranking de reputação entre empregadores da Am. Latina: 86º
Nota da reputação entre empregadores: 56,5
Posição geral no ranking da América Latina: 105º
11. UFRGS (Universidade Federal do Rio Grande do Sul)
Posição no ranking de reputação entre empregadores da Am. Latina: 89º
Nota da reputação entre empregadores: 55,2
Posição geral no ranking da América Latina: 12º
12. PUC-Minas (Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais)
Posição no ranking de reputação entre empregadores da Am. Latina: 103º
Nota da reputação entre empregadores: 49,5
Posição geral no ranking da América Latina: 127º
13. UFPR (Universidade Federal do Paraná)
Posição no ranking de reputação entre empregadores da Am. Latina: 106º
Nota da reputação entre empregadores: 48,3
Posição geral no ranking da América Latina: 23º
14. PUC-RS (Pontifícia Universidade Católica do Rio Grande do Sul)
Posição no ranking de reputação entre empregadores da Am. Latina: 110º
Nota da reputação entre empregadores: 46,2
Posição geral no ranking da América Latina: 38
15. UFSC (Universidade Federal de Santa Catarina)
Posição no ranking de reputação entre empregadores da Am. Latina: 110
Nota da reputação entre empregadores: 46,2
Posição geral no ranking da América Latina: 24º
16. Unip (Universidade Paulista) (UNIP)
Posição no ranking de reputação entre empregadores da Am. Latina: 117º
Nota da reputação entre empregadores: 44,5
Posição geral no ranking da América Latina: 201º
17. PUC-Campinas (Pontifícia Universidade Católica de Campinas)
Posição no ranking de reputação entre empregadores da Am. Latina: 123
Nota da reputação entre empregadores: 40,1
Posição geral no ranking da América Latina: 122
18. UERJ (Universidade do Estado do Rio de Janeiro)
Posição no ranking de reputação entre empregadores da Am. Latina: 128º
Nota da reputação entre empregadores: 39,2
Posição geral no ranking da América Latina: 40º
19. IBMEC (Instituto Brasileiro de Mercado de Capitais)
Posição no ranking de reputação entre empregadores da Am. Latina: 132º
Nota da reputação entre empregadores: 37,8
Posição geral no ranking da América Latina: 201º
20. Unifesp (Universidade Federal de São Paulo)
Posição no ranking de reputação entre empregadores da Am. Latina: 143º
Nota da reputação entre empregadores: 35,9
Posição geral no ranking da América Latina: 30º
Este artigo foi originalmente publicado em EXAME.com
“Eu vejo o Brasil atual como um lugar de muitas oportunidades”, defendeu Jorge Paulo Lemann em evento organizado pela Endeavor nessa quinta-feira (13/8), do qual o Na Prática participou. Falando para uma audiência de cerca de oitocentos empreendedores, além dos que acompanhavam o evento online, o empresário disse acreditar que vão se sobressair aqueles que souberem enxergar oportunidades nos momentos de dificuldade.
Para ele, o contexto econômico atual no Brasil proporciona um aprendizado intenso para o mercado e a indústria. “Dificuldade gera a necessidade de melhorar”, explica. Na sua opinião, são os empreendedores brasileiros que vão salvar o país da crise.
Como exemplo de dificuldade tornada em oportunidade, ele menciona o Banco Garantia, que por anos foi considerado um dos mais prestigiosos e inovadores bancos de investimentos do país.
A verdade é que, quando ele foi comprado – ainda como uma pequena corretora – a intenção de Jorge Paulo era fazer dela a melhor corretora de bolsa do Brasil. Acontece que, um mês depois da compra, a bolsa brasileira quebrou.
Foi a dificuldade que obrigou o empresário a buscar por novidades. Assim, a empresa se reinventou e acabou aproveitando uma oportunidade surgida pouco depois, com as ORTNs (Obrigações Reajustáveis do Tesouro Nacional), tornando-se a maior operadora desse tipo de papel. “A coisa nunca é uma linha reta”, conclui.
Além de ser capaz de aproveitar essas oportunidades, o empreendedor que vai ser bem-sucedido em tempos de crise também precisa ser resiliente. “Vocês não podem desanimar na primeira dificuldade, na primeira volta para trás. Vai se dar bem quem continuar”, disse.
Ele usou a própria trajetória como exemplo de que os altos e baixos fazem parte da carreira de qualquer empresário, e ressaltou a necessidade de aprender e melhorar a cada erro.
Aprendendo com os erros
Com a falência de seu primeiro empreendimento, uma financeira que montou junto com outros egressos de faculdades norte-americanas, aprendeu que o empreendedor deve buscar sócios com perfis diversos e diferentes dele próprio. “A empresa faliu porque não tinha quase nenhuma administração, todos os sócios eram parecidos só queriam saber de fazer negócios, daí ninguém cuidava da retaguarda administrava”, reconheceu.
Com a venda e posterior fechamento do icônico Banco Garantia, ele aprendeu a importância da visão a longo prazo. “No Garantia, estávamos muito focados nos resultados a curto e médio prazo, e então nos meus próximos negócios comecei a mudar essa visão, olhar mais longe”, explica Jorge Paulo, fazendo referência aos empreendimentos que está a frente hoje, como a cervejaria AB Inbev e a Kraft Heinz.
Para ele, setenta por cento do esforço do empreendedor deve estar voltado para o sonho grande, enquanto os trinta por cento restantes devem estar focados em aprender com as decisões erradas e melhoras.
O hábito de esquadrinhar um ou mais aprendizados diante de cada erro ou fracasso é uma herança das quadras de tênis, como ele gosta de dizer. Foi a necessidade de aperfeiçoar sua técnica diante de cada partida perdida que fez o empresário apostar sempre na possibilidade de melhoria e crescimento.
“É simples: sem esforço você não tem resultado”, diz. Ele começou a praticar o esporte desde cedo e, aos nove anos, perdeu para seu principal rival. Aos doze, sofreu uma derrota para um jogador boliviano. “O tênis foi muito importante pra me habituar a não ganhar sempre, me preparou para perder. Toda vez que eu perdia tentava analisar por que, ou o que não tinha dado certo e o que melhorar na próxima vez.”
Foque no essencial
Segundo o empresário, outra habilidade que faz o empreendedor se sobressair é a capacidade de distinguir o que é fundamental daquilo que é secundário – e focar os esforços naquilo que realmente importa.
Quando estudava em Harvard, tinha o objetivo de acabar a graduação no menor tempo possível e, para isso, acabava acumulando diversos cursos em um mesmo semestre. “Eu reduzia cada uma das disciplinas às cinco coisas básicas que eu tinha que aprender com elas, e desenvolvi essa técnica de focar em cinco pontos principais”, explica.
Hoje, suas empresas possuem cinco metas básicas e essenciais, assim como os funcionários.
A seguir, veja depoimento de Jorge Paulo Lemann ao Na Prática, no qual o empresário fala sobre liderança e compartilha algumas das lições que aprendeu em sua carreira:
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O evento, que acontece em São Paulo em 30/10, contará com fintechs, legal techs, social techs, startups de educação e de mobilidade, além de empresas de tecnologia de grande porte em busca de novos talentos. Participe de paineis e outras atividades para conhecer melhor esse mercado e converse pessoalmente com representantes das melhores companhias do ramo!
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“Eu estava em busca de uma trajetória que aliasse impacto a oportunidades de desenvolvimento profissional relevantes”, explica Fernanda Aidar, aos 29 anos, sobre o recente movimento de carreira que a levou ao Semeia, organização sem fins lucrativos que tem como objetivo propor modelos de gestão e financiamento inovadores para parques de conservação ambiental no Brasil — pense em lugares como Fernando de Noronha, Cataratas do Iguaçu, Chapada Diamantina, entre outros.
A trajetória que a trouxe até aqui, no entanto, não é linear. Quando ainda estudava Administração de Empresas na Fundação Getúlio Vargas (FGV), em São Paulo, ela passou por estágios em banco, empresa e consultoria estratégica. “Minha ideia era experimentar o máximo de áreas possíveis, enquanto estava na faculdade”, conta. Depois de formada, continuou por cinco anos trabalhando na área de researchem consultorias, como Bain & Company e Roland Berger.
A mudança para o terceiro setor veio de uma “vontade de mais desafios, de lidar com iniciativas mais empreendedoras”, segundo Fernanda, que contou com o apoio da rede Ubuntu para suas reflexões sobre carreira. “Eu reconheço a importância do trabalho que eu realizava, mas sentia falta de trabalhar em alguma coisa com mais impacto social e ambiental”, explica. Ao mesmo tempo, não estava disposta a abrir mão de um ambiente de trabalho meritocrático, focado em resultados e que correspondesse a suas expectativas de desenvolvimento profissional e remuneração.
Foi ativando sua rede de contatos e conversando com diversas pessoas que acabou chegando ao Semeia. “Eles estavam procurando alguém que não necessariamente tivesse envolvimento com a questão de conservação ambiental, mas sim que entendesse de gestão e planejamento e se identificasse com os valores da instituição”, conta. Era esse o seu perfil.
A organização Fundado em 2011 pela família de Pedro Luiz Passos, sócio da Natura, o Semeia é uma organização jovem e empreendedora — o que foi ao encontro da vontade de Fernanda: “Comecei a trabalhar no espírito de construir junto com a instituição”.
A missão do Semeia representa um desafio ambicioso para todos os integrantes da equipe: transformar áreas protegidas em motivo de orgulho para os brasileiros. Para isso, aposta na articulação entre os setores público e privado, com a proposição de modelos de gestão inovadores que propiciem uma relação “ganha-ganha-ganha” para todos os envolvidos: governo, empresa e sociedade. “Acreditamos que essas áreas são e devem ser sempre públicas, porém a iniciativa privada pode participar, ajudando a transformar esses espaços em lugares geradores de emprego, renda e fonte de saúde e lazer para a população”, explica Fernanda.
Entre os cases de sucesso da organização, está a estruturação da primeira parceria público-privada em unidade de conservação ambiental no Brasil, junto ao governo de Minas Gerais.
Atualmente, o Semeia está dividido em três áreas de atuação: conhecimento, focado em gerar e reunir estudos sobre parques e boas práticas de gestão nesses espaços; comunicação, voltado para difundir a causa do Semeia e engajamento; além de um pilar mão-na-massa, envolvido com projetos aplicados. Fernanda atualmente é responsável pela área de conhecimento.
Fernanda Aidar, no Parque Nacional de Tongariro, na Nova Zelândia [acervo pessoal]
Conhecimento “Estamos falando de um tema muito novo e ainda pouco explorado do Brasil, por isso é importante entender a realidade local dos parques e também aprender com experiências internacionais bem-sucedidas. É com base nesse conhecimento que seremos capazes de propor modelos de gestão que sejam de fato inovadores”, explica Fernanda sobre a função de sua área. Para ela, dados e informações são essenciais para formular políticas públicas mais robustas e mensurar resultados no longo prazo.
“Na prática, o que fazemos é trabalhar com estudos relacionados ao contexto brasileiro e a casos internacionais, tanto em parceria com consultorias, que elaboram relatórios junto com a gente, como através de uma vivência prática, visitando parques em outros países para entender a gestão por lá”, completa.
Ainda assim, ressalta que não se trata de uma área de conhecimento nos moldes acadêmicos, mas sim de conhecimento aplicado: “Hoje, também estamos envolvidos nos projetos e na implementação desses modelos inovadores”, explica.
Em setembro, Fernanda passou um mês visitando parques na Austrália e Nova Zelândia, e já se prepara para uma viagem aos Estados Unidos ainda este ano. Fará parte de seu roteiro pelas áreas protegidas norte-americanas uma visita ao famoso Monte Rushmore, que traz esculpidos os rostos de quatro presidentes do país.
Cerca de quinze anos atrás, ainda adolescente, ela visitou esse mesmo parque enquanto fazia high school nos Estados Unidos. Na época, ainda estava amadurecendo a decisão sobre qual curso queria fazer e nem passava pela sua cabeça que, anos depois, sua profissão a levaria para estudar modelos de gestão naquele mesmo lugar.
Para ela, a mensagem é clara: “Por mais planejada que seja, provavelmente sua carreira ainda reserva surpresas”, aconselha. “Por isso mesmo, não tem problema nenhum se você ainda não tem certeza do que quer fazer. É importante ter metas, objetivos e planos a longo prazo para sua carreira, mas são muitas variáveis que influenciam nisso. Faz parte da vida mudar de trajetória”, conclui.
Esta reportagem faz parte da seção Explore, que reúne uma série de conteúdos exclusivos sobre carreira em negócios. Nela, explicamos como funciona, como é na prática e como entrar em diversas indústrias e funções. Nosso objetivo é te dar algumas coordenadas para você ter uma ideia mais real do que vai encontrar no dia a dia de trabalho em diferentes setores e áreas de atuação.
Com o objetivo de inspirar atuais e futuros empreendedores a fazerem essa pergunta, a oitava edição do Day1 irá reunir, no dia 13 de agosto (quinta-feira) às 18h30, ícones do empreendedorismo brasileiro para contar os pontos de virada que os ajudaram a ir mais longe. Organizado pela Endeavor, o Day1 2015 já está com as inscrições presenciais esgotadas, mas os interessados ainda têm a oportunidade de se inscrever, gratuitamente, para acompanhar a transmissão ao vivo pela internet através deste link.
Neste ano, Gustavo Kuerten (Tricampeão de Roland Garros, Grupo Guga Kuerten), Jorge Paulo Lemann (3G Capital), Nelson Sirotsky (Grupo RBS), Aline Ferreira, Vilmar Ferreira (Grupo Aço Cearense), Daniel Wjuniski (Minha Vida) e Flávio Augusto (Wiseup e Instituto Geração de Valor) serão os protagonistas do evento.
“O elo que une os empreendedores convidados é o fato de simplesmente não acreditarem no impossível. E a nossa motivação tem muito a ver com isso, queremos inspirar as pessoas a questionar a realidade, para então criarem negócios que façam a diferença”, explica Felipe Fabris, gerente de Educação Empreendedora da Endeavor.
Evento: Transmissão ao vivo Day1 Endeavor 2015 Data: 13 de agosto – quinta-feira Horário: 18h30 às 22h Inscrições:por aqui
O Lean Startup é um processo para transformar ideias em empreendimentos comerciais. Sua premissa é a de que as startups começam com uma série de hipóteses não testadas e se tornam bem-sucedidas ao sair do escritório, testar essas hipóteses e aprender através da repetição e refino de produtos minimamente viáveis (MVP) diante de potenciais clientes.
Isso é tudo muito bom se você já tem uma ideia. Mas de onde é que as ideias para uma startup vêm? De onde vêm inspiração, imaginação e criatividade? E como é que tudo isso se relaciona à inovação e ao empreendedorismo? O Inventure Cycle pode te ajudar.
Sinceramente, eu nunca tinha parado para pensar nisso. Como empreendedor, meu problema era que eu tinha ideias demais. Minha imaginação rodava vinte e quatro horas por dia, sete dias por semana, e para mim todo problema era um desafio para resolver e um novo produto para criar. Só quando eu comecei a dar aulas foi que eu percebi que a cabeça das outras pessoas não funciona da mesma forma. Com o lean startup, ganhamos um processo para transformar ideias em negócios, mas continuamos sem resposta para esta questão: “de onde é que as ideias vêm? E como podemos obtê-las?”
Me preocupava o fato de que, na prática do empreendedorismo (incluindo o lean startup), estivesse faltando um conjunto de ferramentas para soltar a imaginação dos meus alunos e um método para aplicar a sua criatividade. Percebi que o processo de inovação/empreendedorismo precisava de uma “base”: as habilidades e processos que impulsionam a imaginação e criatividade de um empreendedor. Precisávamos definir a linguagem e as peças que compõem uma “mentalidade empreendedora.”
Por sorte, isso aconteceu bem quando eu estava dando aula em Stanford no mesmo departamento que a Tina Seelig. A Tina é professora de Prática na Escola de Engenharia da Universidade de Stanford e Diretora Executiva do Programa de Empreendimentos Tecnológicos da universidade. Quando li seu livro Ingenium: Um Curso Rápido e Eficaz Sobre Criatividade, percebi pela primeira vez que alguém tinha desvendado o mistério de como transformar a imaginação e a criatividade em inovação.
Compartilho aqui as ideias mais recentes da Tina sobre as habilidades fundamentais necessárias para se construir um novo empreendimento:
Existe uma demanda insaciável por inovação e empreendedorismo. Essas habilidades são necessárias para ajudar os indivíduos e empreendimentos a prosperarem em um mercado competitivo e dinâmico. No entanto, muitas pessoas não sabem por onde começar, afinal, não tem nenhum caminho delimitado entre a inspiração e a implementação.
Outras áreas — como a Física, a Biologia, a Matemática e a Música — têm uma enorme vantagem quando se trata de ensinar esses tópicos, já que eles têm termos bem-definidos e um modelo de relacionamentos que proporciona uma abordagem estruturada para dominar essas habilidades. E é exatamente disso que precisamos em empreendedorismo! Do contrário, só nos resta a crença obstinada de que essas habilidades não podem ser ensinadas ou aprendidas.
A seguir, você conhecerá uma proposta de definições e relações para o processo de dar vida às ideias que eu chamo de Inventure Cycle. Esse modelo fornece um andaime de competências, começando com a imaginação e levando a um aumento coletivo na atividade empreendedora.
Veja a seguir os quatro passos para o Inventure Cycle:
1. Imaginação é vislumbrar o que não existe
2. Criatividade é aplicar a imaginação para enfrentar um desafio
3. Inovação é aplicar a criatividade para gerar soluções únicas
4. Empreendedorismo é aplicar a inovação, concretizando ideias e inspirando a imaginação dos outros
Esse é um círculo virtuoso: empreendedores manifestam suas ideias, inspirando a imaginação dos outros, incluindo aqueles que se juntam a eles financiando o empreendimento e comprando os produtos. Esse modelo é relevante para startups e empresas estabelecidas, bem como para inovações de todos os tipos, em que a realização de uma nova ideia — seja ela um produto, serviço ou obra de arte — resulta em um aumento coletivo de imaginação, criatividade e empreendedorismo.
Esse modelo nos permite analisar o percurso, descrevendo as ações e atitudes necessárias a cada passo ao longo do caminho:
1. Imaginação exige engajamento e a capacidade de vislumbrar alternativas
2. Criatividade exige motivação e experimentação para enfrentar desafios
3. Inovação exige foco e reformulação para gerar soluções únicas
4. Empreendedorismo exige persistência e a capacidade de inspirar outras pessoas
Nem todas as pessoas em um empreendimento precisam ter todas as habilidades do ciclo, mas o empreendimento como um todo precisa cobrir todos esses pontos. Sem imaginadores que se envolvam e tenham visão, não há oportunidades atraentes para resolver. Sem criadores que estejam motivados a experimentar, problemas de rotina não são solucionados. Sem inovadores que se concentrem em pressupostos desafiadores, não há novas ideias. E sem empreendedores que inspirem os outros persistentemente, inovações ficam para sempre no papel.
Vamos ver um exemplo de como esses princípios funcionam:
Como membro da área de inovação em Biodesign na Universidade de Stanford, Kate Rosenbluth passou meses em um hospital acompanhando de perto neurologistas e neurocirurgiões a fim de compreender as maiores necessidades não satisfeitas dos médicos e seus pacientes.
Imaginação: Na fase de imaginação, Kate trabalhou com uma equipe de engenheiros e médicos para fazer listas de centenas de problemas que precisavam de solução, de questões ambulatoriais a desafios cirúrgicos. Por estar imersa no hospital com um olhar atento, ela foi capaz de ver oportunidades de melhoria que tinham sido negligenciadas. Esse estágio exigiu empenho e visão.
Criatividade: Na fase da criatividade, a equipe se surpreendeu com o número de pessoas que lutam com tremores nas mãos que os impedem de segurar uma xícara de café ou abotoar uma camisa. Eles aprenderam que até 6 milhões de pessoas nos Estados Unidos sofrem de Parkinson e outros problemas que causam tremores. O tratamento mais eficaz é a estimulação cerebral profunda, um procedimento caro que requer implantar permanentemente fios no cérebro e uma bateria na parede torácica. Como alternativa, os pacientes tomam medicamentos que frequentemente têm efeitos colaterais incapacitantes. A equipe foi impulsionada a ajudar esses pacientes e começou a se reunir com os peritos, analisando a literatura a respeito e testando tratamentos alternativos. Nessa etapa, foram necessárias motivação e experimentação.
Inovação: Na fase da inovação, Kate teve um insight que mudou a maneira como ela via o tratamento de tremores. Ela questionou o pressuposto de que o tratamento tinha de focar a raiz do problema no cérebro e, em vez disso, focou o sistema nervoso periférico das mãos, onde os sintomas ocorrem. Ela fez uma parceria com um professor de Stanford, Scott Delp, para desenvolver e testar um tratamento relativamente barato, não invasivo e eficaz. Nesse estágio, foi preciso foco e capacidade de questionar e reformular ideias.
Empreendedorismo: Na fase de empreendedorismo, Kate lançou uma empresa, a Cala Health, para desenvolver e oferecer novos tratamentos para tremores. Ela ainda vai enfrentar inúmeros desafios ao longo do caminho para trazer os produtos para o mercado, incluindo a contratação de uma equipe, a busca pela aprovação da FDA (a agência de vigilância sanitária dos Estados Unidos), o levantamento de rodadas subsequentes de financiamento, e a fabricação e comercialização do dispositivo. Essas tarefas vão exigir persistência, inspirando outros a continuar empreendendo.
Durante o desenvolvimento do primeiro produto, Kate teve insights adicionais, que estimularam novas ideias para o tratamento de outras doenças com uma abordagem similar, fechando o círculo de volta na imaginação!
O Inventure Cycle é a base de estruturas para a inovação e o espírito empreendedor como o Design Thinking e o Lean Startup. Ambos se concentram na definição de problemas, gerando soluções, construindo protótipos e reformulando ideias com base em feedbacks. O Inventure Cycle descreve habilidades fundamentais para que esses métodos funcionem. Assim como devemos dominar a Aritmética antes de mergulhar em Álgebra ou Cálculo, é preciso desenvolver o espírito empreendedor e a metodologia antes de projetar produtos e lançar empreendimentos.
Ao entender o Inventure Cycle e aperfeiçoar as habilidades necessárias para completá-lo, identificamos mais oportunidades, desafiamos mais pressupostos, geramos soluções únicas e tiramos mais ideias do papel.
Com definições claras e um modelo que ilustra a relação entre cada etapa, o Inventure Cycle nos dá o caminho da inspiração até a implementação. Ele capta as habilidades, atitudes e ações necessárias para promover a inovação e trazer cada vez mais ideias inovadoras para empreender o mundo.
Steve Blank é um empreendedor serial que se tornou educador e está mudando a forma como startups são construídas e como empreendedorismo é ensinado. Ele criou a metodologia Customer Development (Desenvolvimento de Cliente), que gerou o movimento Lean Startup, e escreveu sobre o processo em seu primeiro livro, The Four Steps to the Epiphany. Seu segundo livro, Startup. Manual Do Empreendedor. O Guia Passo A Passo Para Construir Uma Grande Empresa, é um guia passo a passo para montar um negócio de sucesso. Blank já deu aula em Stanford University, U.C. Berkeley, UCSF, NYU, Columbia University, The National Science Foundation e The National Institutes of Health. Ele escreve regularmente sobre empreendedorismo em www.steveblank.com, onde o artigo apareceu pela primeira vez.
Este artigo traduzido foi originalmente publicado em Endeavor
Indira Castellanos, 30 anos, pedagoga pela Universidade de São Paulo (USP), trabalha no Centro Educacional Unificado Professora Elizabeth Gaspar Tunala – CEU Butantã, em São Paulo. O CEU, sigla para Centro Educacional Unificado, é um complexo educacional, esportivo e cultural.
Trata-se de espaços públicos múltiplos, criados pela Secretaria Municipal de Educação de São Paulo e localizados nas áreas periféricas da capital. Os 45 CEUs distribuídos pela cidade, mais o Centro de Convivência Educativo e Cultural de Heliópolis, oferecem — além de educação infantil e fundamental —programação variada para todas as idades, com o objetivo de garantir aos moradores de bairros mais afastados acesso a educação, lazer, cultura, tecnologia e práticas esportivas.
O primeiro contato com o CEU
O contato de Indira com a educação começou quando optou pela formação em magistério na escola. “Quando eu estava no terceiro ano um professor perguntou o que estávamos fazendo no magistério. Foi quando pude parar para pensar que era isso mesmo que eu queria, não tinha caído de paraquedas ali”, ela conta. Mas o caminho que ela traçou para chegar até o CEU envolveu muito aprendizado também fora da sala de aula.
Depois da formação no magistério, Indira começou a trabalhar com educação infantil enquanto estudava para prestar vestibular para pedagogia. “Foi uma época desafiadora, porque eu ainda estava descobrindo o que era educação infantil”, lembra. Ao entrar na graduação, ela começou a prestar concurso para trabalhar em escolas públicas e foi selecionada para ser professora da rede municipal de São Paulo logo após ser chamada por outras duas prefeituras.
“Na faculdade conheci o movimento estudantil, que foi uma vivência maravilhosa, uma formação além da sala de aula”, Indira conta. Segundo ela, essa articulação foi importante para desenvolver habilidades que não se aprende nas matérias da faculdade, como vivenciar a liderança. Além disso, as atividades extracurriculares são momentos importantes para conhecer pessoas do mercado de trabalho. O convite para trabalhar no CEU, por exemplo, partiu de uma pessoa que conhecia a pedagoga da militância nos movimentos sociais da educação.
Indira Castellanos [acervo pessoal]
“Acabei demorando um tempo a mais para me formar, porque era muita coisa para viver na faculdade e eu já tinha um emprego, o que toma bastante energia”. Após graduar-se em 2012, Indira se deu conta de que além de gostar de ser professora, também se interessava por trabalhar com diretorias, formar gente da administração pública. Assim, o trabalho no CEU casou bem com seus interesses.
A relação com a política
É sabido que a mudança de governos costuma afetar projetos que estão em andamento. Para Indira, essa é uma das principais dificuldades no serviço público, por isso é fundamental lutar pela continuidade do trabalho e planos de governo. Outro ponto importante é o laço com a comunidade beneficiada. “Quando um projeto cria identidade, envolve escolas e comunidades, é mais fácil que seja mantido, pois as pessoas vão pressionar e exigir a manutenção daquele projeto”, ela diz.
As conferências de educação, encontros promovidos em todo território nacional para discutir e solucionar questões relativas a educação no País, são, na opinião de Indira, ainda muito voltadas a quem já tem uma relação próxima com o tema. “Isso dificulta a participação civil”, ela afirma. Ainda assim, ela considera que na conferência atual do Plano Nacional de Educação foi possível resgatar compromissos que haviam se perdido em anos anteriores. “É um espaço que temos para unir forças e fazer debates, mas ainda é preciso melhorar muito, com envolvimento das crianças, por exemplo”.
No trabalho no CEU, é sempre considerada a gestão compartilhada, ou seja, priorizando a participação da comunidade local. Refletir sobre as pressões da comunidade também é de extrema importância. É comum, por exemplo, que a atuação baseada em uma força autoritária seja demandada, o que tem tudo a ver com o contexto social onde estão os CEUs, portanto é papel dos educadores questionar tais situações. “Se consigo em um dia de trabalho fazer um garoto parar para me ouvir e não partir para a violência, se abrir ao diálogo, esse dia já vale qualquer coisa”, afirma a pedagoga.
Esta reportagem faz parte da seção Explore, que reúne uma série de conteúdos exclusivos sobre carreira em negócios. Nela, explicamos como funciona, como é na prática e como entrar em diversas indústrias e funções. Nosso objetivo é te dar algumas coordenadas para você ter uma ideia mais real do que vai encontrar no dia a dia de trabalho em diferentes setores e áreas de atuação.
Segundo relata o jornal Folha de São Paulo, a chegada da geração Y aos cargos de gestão de recursos humanos é boa notícia para quem fez ou cursa faculdades a distância.
De acordo com dez consultores de carreiras entrevistados pela publicação, o preconceito com a graduação online cai à medida que nascidos desde a década de 80 e mais acostumados a recursos tecnológicos se tornam responsáveis pelas contratações nas empresas.
“Graduados a distância já são vistos como maduros e bons gestores de tempo, capazes de se automotivar”, afirma Jorge Martins, gerente da consultoria Robert Half. Os aperfeiçoamentos da tecnologia e dos mecanismos de avaliação também têm parte na mudança de visão.
“O Enade [exame aplicado a concluintes do ensino superior] analisa os alunos, e não o método”, diz Lúcia Almeida, da consultoria MSA RH. “Se os alunos a distância forem bem avaliados, as faculdades também serão”, diz.
Até mesmo a eventual falta de uma rede de contatos profissionais — que, em geral, é criada na faculdade convencional — é vista como lacuna contornável. “Muito do networking já não é ao vivo. Pense nas suas discussões. Quantas delas, por computador, não são mais profundas do que as presenciais?”, diz Guilherme Ferreira, da Repense.
“Em um país desse tamanho, com falta de mão de obra especializada em muitos setores, não há como virar as costas para tanta gente”, diz Juliano Balarotti, sócio da consultoria Asap.
Única federal com graduação a distância avaliada com nota máxima pelo MEC, a Ufla (Universidade Federal de Lavras) oferece educação a distância desde 2006. Ronei Martins, coordenador pedagógico da universidade, considera que algumas instituições de ensino alimentam o preconceito. “As faculdades pagas só falam de facilidade de se matricular e de preços nos anúncios. Precisam falar também da qualidade do conteúdo”, diz Martins. “Faculdade a distância não é moleza.”
Sara Rodrigues, 25, concorda. Aluna de veterinária da Ufla, cursou de modo paralelo administração pública, via computador, na mesma universidade. “Curso a distância requer responsabilidade. O conteúdo está lá, os tutores ajudam, mas o aprofundamento depende de você”, diz.
Bens de consumo, mercado financeiro, educação ou tecnologia. Independentemente do setor em que você decidiu iniciar sua carreira, provavelmente tem uma empresa em que sempre sonhou em trabalhar. A primeira vontade é descobrir como se encaixar perfeitamente nas expectativas das companhias? Cuidado. O melhor é buscar um lugar que compartilha seus valores e estilo de trabalho. “Não dá para olhar só para o resultado, o que ele ganhará no final. O processo tem de ser prazeroso”, diz Stephanie Crispino, coach e especialista em carreira da Fundação Estudar.
Na terça-feira (03/08), 600 jovens se reuniram em São Paulo para a Conferência Ene, evento promovido pela entidade e pelo portal Na Prática. Nele, tiveram contato com coaches e mais de 30 empresas na tentativa de encontrar oportunidades de estágio ou emprego. “Como uma das coaches da conferência, dá pra ver que muitos jovens vêm com alguma dúvida de decisão profissional. Não sabem se ficam na empresa da família, vão para outra companhia ou empreendem com seus amigos.” Segundo Stephanie, a resposta está no jovem. Ele precisa achar as razões que o fariam decidir por uma ou por outra — pensar no dia a dia de trabalho e entender os aspectos que valoriza.
Escolheu começar em uma grande companhia? Época NEGÓCIOS conversou com gestores de algumas para descobrir o perfil dos candidatos que elas buscam em seus processos seletivos.
Google – “São basicamente quatro atributos que procuramos. O primeiro é o raciocínio lógico, a habilidade de responder perguntas relacionadas à função da pessoa. Colocamos o candidato em uma situação hipotética e queremos ver como a pessoa a entende, como propõe soluções e como se comunica. O segundo item é a liderança — mas não tem a ver com gestão de pessoas, chefia ou nada disso. Liderança é quão bom você é para atingir um objetivo em comum. Tem muito a ver com iniciativa e espírito empreendedor. O terceiro item é o que chamamos de ‘googliness’. Nada mais é do que um conjunto de comportamentos que ilustram a nossa cultura: saber trabalhar em equipe, ser ético, transparente nas relações e ter uma boa comunicação. O quarto e último atributo é a experiência. Se estou contratando uma pessoa para marketing, é esperado que ela tenha experiência nessa área. E o interessante é que esses quatro atributos são avaliados para qualquer nível de candidato, em qualquer lugar no mundo.” – Daniel Borges, gerente de atração de talentos do Google para a América Latina
Ambev – “O jovem precisa ter cabeça aberta. Ele tem de ser ‘hands on’, gostar de fazer. Precisa estar a fim de entender o processo da companhia. Ter a cabeça aberta também para entender que a empresa tem “gaps”. Então, estamos sempre querendo mudar alguma coisa, desenvolver algo novo. Ele precisa estar a fim de por a mão na massa — aquele cara que fala ‘vou ali só para ver no que dá’ não serve. Tem de estar a fim mesmo. Damos muita autonomia para ele tomar decisão. Ele pode tomar grandes decisões. Esse é o principal ponto. Tem ainda de estar a fim de se arriscar. Óbvio que é um risco controlado, mas tem de trazer coisas novas, propor soluções novas.” – Fabíola Higashi Overrath, responsável pela Universidade Ambev
BTG Pactual – “O mais importante é ter aderência à cultura do banco. Nós temos alguns programas de recrutamento, mas normalmente eles não exigem experiência prévia em mercado financeiro ou técnica. Tentamos avaliar se uma pessoa se adequaria à nossa cultura. E logicamente entendemos que quem está motivado a se desenvolver na carreira, que tem interesse de fato no banco, procura se preparar para isso. E tenta entender a cultura da empresa, os tipos de negócios que temos, em que área atuamos. E procura, eventualmente, um conhecimento técnico. Mas isso porque é uma pessoa proativa.” – Miguel Cruz, diretor adjunto de RH do BTG Pactual
BRF – “Nós somos uma empresa em momento de transformação. Precisamos de profissionais muito dispostos a promover essa mudança conosco. Para isso, é preciso trabalhar duro, estar realmente a fim de vestir a camisa e fazer o negócio acontecer. Então, hoje buscamos muito mais essa pessoa que tem o brilho no olho e essa disposição de se transformar junto com a empresa, para assim conseguirmos ter sucesso no nosso desafio.” – Irina Catta Preta, HR business partner comercial na BRF
Pearson – “É preciso estar alinhado com a cultura da empresa. Nós acreditamos em um sonho muito grande, que é melhorar a vida das pessoas por meio da educação. Buscamos pessoas que sejam comprometidas com essa ambição. E que se identifiquem com os nossos valores: coragem, criatividade, honestidade e visão de dono. Gostaria de frisar o último. Procuramos profissionais que venham para a empresa com o espírito de empreender, de fazer acontecer. O nosso perfil de colaborador é o que assume o desafio pessoalmente, corre atrás, entrega resultado, gosta de um ambiente sem burocracia, muito colaborativo e com informalidade.” – Giovanni Giovannelli, presidente da Pearson Brasil
Anima – “Um dos pontos que valorizamos muito é a questão do desprendimento: do jovem que é atraído por desafios, que gosta de trabalhar em equipe e de ser desafiado por ela. Existem alguns traços na nossa cultura que criam uma sinergia com os jovens. Temos uma cultura bastante horizontal. As pessoas se comunicam, trabalham muito no formato de projeto, na construção coletiva. É uma cultura muito inclusiva, participativa. O fato de trabalharmos por uma causa tão nobre, que é a educação, faz com que algumas expectativas que hoje o jovem tem — como trabalhar por uma causa, servir ao outro, querer desafios — tenha uma sinergia bastante forte.” – Cristiane Ávila, diretora de pessoas da Anima Educação
Cremer – “Procuramos pessoas que estejam dispostas a ser nossos sócios na transformação do mercado da saúde. Profissionais que tenham em sua agenda pessoal a agenda de transformação. Ao mesmo tempo, pessoas que gostem e acreditem que podem viver em um ambiente de alta meritocracia, mas saudável. Um ambiente em que você se sente feliz de fazer parte todos os dias. Nossa empresa proporciona e procura profissionais que busquem o crescimento acelerado. Temos muitos exemplos de pessoas que começaram como trainee, cresceram de maneira muito veloz e assumiram posições de liderança na companhia.” – Rodrigo Ladeira, diretor de RH da Cremer
Este artigo foi originalmente publicado em Época Negócios
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