Uma mistura de vendas e operações, com algumas visitas de inspeção do Exército e muitos voos internacionais para Europa e Oriente Médio. Atual gerente de mercado internacional de uma grande empresa especializada em resina química, com clientes em mais de 70 países, Mauricio Gentile encara sua rotina intensa com calma.
“Quando era jovem, fui percebendo que meu desejo era ser o diretor ou o presidente da empresa, e que as pessoas que chegaram lá só o fizeram depois de passar por diversas áreas”, lembra. Virou um plano. Aos 32 anos e formado em Administração com pós graduações em Finanças e Marketing, trabalhou com projetos, logística, análise financeira e vendas internas e externas nas empresas DuPont e AkzoNobel.
Se cuidar de operações não era novidade, combinar as duas coisas com uma série de outros malabarismos específicos de produtos químicos é um desafio. “Busquei a área comercial porque é algo mais interessante para adquirir experiência em negociações, meu nicho de carreira”, diz.
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Rotina Maurício prospecta clientes e negocia a venda do produto em grande escala para indústrias, mas não raro é preciso enviar uma amostra menor antes de assinarem o contrato. Isso envolve a mesma rota de contatos que os pedidos fechados: ele trata com o backoffice, com a fábrica, com a companhia marítima, com os colegas de operações e com o cliente, direta e diariamente.
Tanto para amostras quanto para encomendas, é necessário organizar os cronogramas de produção (a fábrica brasileira nunca para), logística (qual navio, que tipo de embalagem e quantos containers), desembaraço portuário (diferentes regras se aplicam na Holanda e na Espanha, por exemplo) e entrega (que às vezes inclui logística por terra).
“Tenho que garantir que o produto chegará na data exigida e tudo isso precisa ter licenças do governo: do Exército, para exportar, para preparar para a alfândega e para os agentes locais”, diz.
E se o cliente russo precisar que o produto chegue em 2 de maio e não duas semanas depois, por exemplo, cabe a Maurício encontrar caminhos, como buscar navios disponíveis. “É uma estratégia de vendas.”
Para que a situação se mantenha sob controle, a empresa exige pelo menos dois meses de antecedência, um para produzir e outro para embarcar – o produto chega uma semana antes ao porto e leva cerca de 20 dias no mar. “Tem cliente que faz encomendas até o final do ano e esse é o melhor dos mundos, quando amplio a carteira de vendas e vou compilando as informações”, diz.
Desafios Para entender melhor seus clientes e as rotas, Mauricio passa quase metade do tempo viajando. É algo útil para resolver problemas, como fez recentemente na Espanha. Os produtos costumam embarcar em tambores de 100 quilos e um comprador pediu que a empresa pagasse o equipamento para iça-los até um mezanino, já que seus funcionários não conseguiriam deitá-lo sem isso. Ele sugeriu a outra opção de envio: caixas de 25 quilos. “Há casos que valem a viagem.”
Para ele, que reconhece que sua função é peculiar, falta da presença in loco e do contato direto com o consumidor é uma lacuna da área de operações em geral. “Quando as pessoas de operações não viajam e não conhecem os portos, ficam engessadas e presas na papelada, é comum dizer que não dá”, diz. “Já o vendedor entende o mercado como um todo e precisa ter cabeça aberta e flexibilidade.”
Ao lado de comprometimento com a data de entrega, compromisso acima de todos os outros, flexibilidade é uma das competências mais importantes na área. Saber ouvir e buscar soluções, tentando inovar seja na produção por homem/hora ou na maneira de transportar as caixas, é outra necessidade.
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Inove quando puder Maurício cita uma operação no Chile, em que cortaram custos ao encher o caminhão de maçãs no caminho de volta – assim ele não voltava vazio e reduzia custos terrestres. “Mas tem quem economize tanto em custos que não vende”, adverte.
Tais dualidades – corte de custos vs. gastos, inovação vs. tradição, flexibilidade vs. rigidez – não devem ser levadas de maneira leviana, já que estão ainda mais expostas na área de operações, em que os resultados são rapidamente percebidos. “Tanto o erro quanto o sucesso são muito visíveis”, diz Maurício. “É impossível que uma pessoas de operações não tenha reclamações, mas você precisa minimiza-las.”
Apesar de toda a complexidade de uma operação transnacional com um produto perigoso, suas maiores dificuldades foram aprender os passos burocráticos da exportação no Brasil e seguir aprimorando as relações interpessoais.
“É preciso saber lidar com as pessoas, que é algo que a gente aprende na prática e nos cabe desenvolver como seres humanos”, diz. “As pessoas precisam se expôr e se comunicar, não só mandar e-mail, como fazem muitos jovens – liga e vai lá na mesa da pessoa!”.
