Antes de se tornar um autor de livros sobre comportamento, negócios e trabalho, Dan Pink escrevia os discursos do então vice-presidente americano Al Gore. Ou seja, ele tem um jeito com as palavras.
Com um diploma de X da Northwestern University debaixo de um braço e de Direito pela Yale Law School do outro, ele hoje já acumula doutorados honorários de outras quatro instituições, mais de 2 milhões de livros vendidos e mais de 19 milhões de views em sua TED Talk sobre motivação na atualidade.
O tema é pertinente. A ideia de castigo e recompensa, que motivou trabalhadores durante os séculos em que reinavam as tarefas mecânicas, já perde espaço em tempos de tarefas muito mais criativas e conceituais.
Perante um desafio conceitual, uma clássica recompensa financeira tende a atrapalhar e submergir a criatividade de alguém, não motivá-lo.
O que deve ser posto em seu lugar? A busca por autonomia, domínio e propósito. Só assim será possível trabalhar da maneira mais motivada, criativa e produtiva para enfrentar os desafios do novo século.
O que de fato está por trás da motivação
O “problema da vela” foi criado em 1945 por um psicólogo chamado Karl Dunker. Karl Duncher.
Funciona assim. Eu te levo para uma sala, te dou uma vela, algumas tachinhas e alguns fósforos. E digo: “Seu trabalho é prender a vela na parede para que a cera não pingue na mesa”.
Agora muitas pessoas começam a tentar usar as tachinhas para prender a vela na parede. Não funciona. Algumas pessoas acendem um fósforo, derretem o lado da vela e tentam aderi-la à parede. Não funciona.
Eventualmente, após cinco ou 10 minutos, a maioria resolve o problema.
A chave para superar o que é chamado de funcionalidade fixa. Você vê a caixa somente como um compartimento para as tachinhas, mas ela também pode ter outra função: uma plataforma para a vela.
Agora quero falar sobre um experimento usando o problema da vela feito pelo cientista Sam Glucksberg, que mostra o poder dos incentivos.
Ele juntou participantes e disse: “Vou cronometrá-los. Quão rápido resolvem esse problema?” Para um outro grupo, disse: “Vou cronometrá-los para estabelecer médias de quanto tempo leva normalmente para resolver esse problema”.
Para o segundo grupo, ele ofereceu recompensas. Disse: “Se estiverem entre os 25% mais rápidos, ganharão 5 dólares. Se for o mais rápido de todos que estamos testando hoje, ganhará 20 dólares.”
Quão mais rápido este grupo resolveu o problema? Resposta: demoraram, em média, três minutos e meio mais.
Não era para funcionar assim. Certo? Se quiser que as pessoas se saiam melhor, você as recompensa. Certo? Bônus, comissões… Incentive-os. É assim que os negócios funcionam.
Mas isso não está acontecendo aqui. Você tem um incentivo feito para afiar o pensamento e acelerar a criatividade e ele faz justamente o oposto. Cega o pensamento e bloqueia a criatividade.
E o que é interessante sobre esse experimento é que não é uma aberração. Já foi reproduzido várias e várias e várias vezes.
Para muitas tarefas, os contigentes motivadores realmente não funcionam ou, frequentemente, prejudicam.
É alarmante que nosso sistema operacional de negócios — pense em como motivamos pessoas, como usamos nossos recursos humanos — tenha sido construído completamente sobre estes motivadores extrínsecos.
Para tarefas do século 21, a abordagem da recompensa e punição não funciona e geralmente causa danos.
Recompensas, por natureza, estreitam nosso foco e concentra a mente. Por isso funcionam em tantos casos.
Para o problema da vela, a está na visão periférica. Você precisa olhar em volta. Aquela recompensa estreita seu foco e restringe possibilidades.
Deixe-me dizer porque isso é tão importante. Aquela rotina de trabalho baseada em regras têm se tornado muito fácil de tercerizar e bem fácil de automatizar.
Um software pode fazer isso mais rápido. Provedores com baixo custo pelo mundo podem oferecer isso mais barato. Então o que realmente interessa são os cérebros criativos, habilidades do tipo conceituais.
Pense sobre seu próprio trabalho: os problemas que você encara têm regras claras ou uma única solução? Não. As regras são misteriosas.
A solução, se existir para começar, é surpreendente e nada óbvia.
Todos nessa sala estão lidando com sua própria versão do problema da vela.
Então aquelas recompensas, aquelas que construímos nossos negócios em volta, não funcionam.
O que me preocupa é que muitas organizações estão tomando suas decisões com base em suposições desatualizadas, sem verificação.
Se realmente queremos alta performance nas tarefas definitivas do século 21, a solução não é atiçar as pessoas com recompensas melhores ou ameaçá-las com punições mais severas.
Precisamos de uma abordagem nova.
Motivação profissional intrínseca
E a boa notícia sobre isso é que os cientistas que têm estudado motivação nos deram uma nova abordagem.
É uma forma construída mais em torno da motivação intrínseca, em torno de uma vontade de fazer as coisas porque elas importam, porque nós gostamos, porque elas são interessantes, porque são parte de algo importante.
Na minha cabeça, o novo sistema operacional para nossos negócios gira em torno de três elementos: autonomia, domínio e propósito.
Autonomia é o desejo de direcionar nossas próprias vidas.
Domínio é o desejo de melhorar cada vez mais fazendo algo que importa.
Propósito é o desejo de fazer o que fazemos para que sirva a algo maior que nós mesmos.
Autonomia, domínio e propósito vs recompensa e castigo. E quem ganha? Motivação intrínseca, autonomia, domínio e propósito, por knockout.
Há um desencontro entre o que a ciência sabe e o que os negócios fazem. E aqui está o que a ciência sabe.
Um: Aquelas recompensas do século 20, aquele motivadores que pensamos ser parte natural dos negócios, funcionam, mas somente em uma faixa surpreendentemente estreita de circunstâncias.
Dois: Esse tipo de recompensa frequentemente destrói a criatividade.
Três: O segredo para alta performance é aquele desejo invisível intrínseco. O desejo de fazer as coisas que importam.
A ciência confirma o que sabemos em nossos corações. Então se trouxermos nossas noções de motivação para o século 21, se superarmos essa preguiçosa, perigosa, ideologia de recompensas e punições, podemos fortalecer nossos negócios, resolver muitos problemas da vela e talvez possamos mudar o mundo.
Diretor do Centro de Psicologia Positiva da University of Pennsylvania, Martin Seligman é um dos fundadores do campo de psicologia positiva, que estuda cientificamente a importância e os efeitos de emoções, traços e instituições positivas.
Em uma TED Talk de 2004, que se mantém bastante atual, ele explica conceitos introdutórios da psicologia positiva, que vem se tornando uma forma cada vez mais popular de ver o mundo.
A ideia por trás dos estudos é que a psicologia e a psiquiatria não deveriam se concentrar apenas em resolver problemas de pessoas que sofrem com distúrbios, mas também em entender o outro lado do espectro: o que torna uma vida humana autenticamente feliz? Como é possível ajudar alguém a se tornar mais feliz?
Em sua palestra, Seligman aproveita para dar exemplos de intervenções positivas que funcionam e lembra participantes (e espectadores) de que é possível fazer seus testes de felicidade online.
Como funciona a psicologia positiva
A psicologia e a psiquiatria, nos últimos 60 anos, podem realmente afirmar que conseguem tornar pessoas extremamente infelizes menos infelizes. E acho isso sensacional.
Mas o que não era “nada bom” teve três consequências.
A primeira era moral. Psicólogos e psiquiatras se tornaram vitimólogos, patologizadores; nos esquecemos que as pessoas fazem escolhas e tomam decisões. Esquecemos responsabilidade.
A segunda foi que esquecemos das pessoas, de melhorar as vidas de pessoas comuns. Esquecemos da missão de fazer pessoas relativamente sem problemas mais felizes, mais realizadas, mais produtivas.
E a terceiro é que, na nossa correria em fazer algo pelas pessoas com problemas e consertar danos, nunca nos ocorreu desenvolver intervenções para fazer as pessoas mais felizes.
Foi isso que levou pessoas como Nancy Etcoff, Dan Gilbert, Mike Csikszentmihalyi e eu mesmo a trabalhar com algo que chamo de psicologia positiva, uma ciência do que faz a vida valer a pena.
Podemos medir diferentes formas de felicidade. E qualquer um de vocês pode visitar o website e fazer toda a gama de testes de felicidade de graça.
Vocês podem consultar como se comparam em relação a emoções positivas, a sentido, a fluidez [flow], com dezenas de milhares de outras pessoas.
Criamos o oposto do manual diagnóstico de transtornos mentais: uma classificação dos pontos fortes e virtudes que considera como se comportam em homens e mulheres, como são definidos, como diagnosticá-los, o que os constrói e o que os atrapalha.
Percebemos que podíamos descobrir as causas dos estados positivos, a relação entre atividade no hemisfério esquerdo e atividade no hemisfério direito como causa de felicidade.
Descobrimos que podíamos olhar intervenções ao longo dos séculos, de Buda a Tony Robbins, e cerca de 120 intervenções, que afirmam que tornam as pessoas mais felizes, foram propostas.
Constatamos que pudemos procedimentar muitas delas, realizar estudos de eficácia e eficiência com distribuição randômica. Isto é, quais realmente tornam as pessoas felizes de forma duradoura?
Intervenções positivas que realmente funcionam
E apenas para exemplificar o tipo de intervenções que descobrimos que têm efeito, quando ensinamos às pessoas como ter mais prazer em sua vida, uma das tarefas é pegar as habilidades de atenção no presente e de saborear.
Quando ensinamos às pessoas sobre a vida prazerosa, lhe damos a tarefa de criar um lindo dia. Falamos para, no próximo sábado, separarem um dia, criarem um lindo dia, saboreá-lo e ficarem atentos ao presente para realçar estes prazeres. Podemos mostrar que, deste modo, a vida prazerosa é melhorada.
Há a visita de gratidão. Gostaria que lembrassem de alguém que fez algo imensamente importante que mudou sua vida em uma direção boa, e a quem você nunca agradeceu apropriadamente.
Sua tarefa, quando você está aprendendo a visita de gratidão, é escrever um depoimento de 300 palavras para essa pessoa, telefonar para ela, perguntar se pode visitá-la – não diga o porquê –, aparecer em sua porta e ler o depoimento.
Todos choram quando isso acontece.
E quando testamos as pessoas uma semana, um mês, três meses depois, ambas estão mais felizes e menos deprimidas.
Outro exemplo é um encontro de pontos fortes, no qual pedimos à casais para identificar seus pontos mais fortes no teste de pontos fortes, e então projetar uma tarde em que ambos usem seus pontos fortes. Percebemos que este é um fortalecedor de relacionamentos.
Estes são exemplos de intervenções positivas.
Estamos interessados em quanta satisfação com a vida as pessoas têm. Fazemos a pergunta, envolvendo milhares de pessoas, quanta satisfação com a vida você tem?
Em que extensão a busca pelo prazer, a busca por emoção positiva e pela vida prazerosa, a busca por sentido contribuem?
Nossos resultados nos surpreenderam.
A busca pelo prazer não tem quase nenhuma contribuição para a satisfação com a vida. A busca por sentido é a mais forte. A busca de envolvimento também é muito forte.
O prazer importa quando você tem tanto envolvimento quanto significado – aí o prazer é a cereja com chantily.
E o que estamos perguntando agora é: em uma empresa, será que a produtividade é uma função da emoção positiva, do envolvimento e do sentido? Será que a saúde é uma função de envolvimento positivo, de prazer e de significado na vida?
E há motivos para se pensar que a resposta para ambas pode muito bem ser sim.
O economista Larry Smith abre sua TED Talk com palavras pouco encorajadoras. “Quero discutir com vocês hoje à tarde o motivo pelo qual vocês vão falhar em ter uma carreira brilhante”, começa.
A plateia ri, e Smith, que é professor na University of Waterloo, no Canadá, segue em frente, alfinetando de maneira divertida. “Só quero falar com aqueles de vocês que querem uma carreira brilhante – vocês vão falhar também.”
Sua palestra foi um hit inesperado e acumulou milhões de views. Em uma entrevista subsequente com a revista Forbes, ele resumiu sua crença: “Encontre e use sua paixão e você terá uma carreira brilhante. Não encontre, não tenha. É simples assim”.
Abaixo, leia alguns dos melhores momentos da TED Talk de Larry Smith:
Por que você vai falhar em ter uma carreira brilhante
Vou falar sobre aqueles que procuram carreiras excelentes e por que vão falhar.
A primeira razão é que não importa quantas vezes as pessoas digam algo como “se você quer uma carreira brilhante, você tem que ir atrás da sua paixão”, você decide não fazer isso.
Não importa quantas vezes você faça download do discurso de formatura de Steve Jobs na em Stanford, você decide não fazê-lo.
Uma das suas grandes desculpas é: “Bom, carreiras brilhantes são, para a maioria das pessoas, apenas uma questão de sorte. Então vou ficar por aqui, tentando ser sortudo. Se não, terei uma boa carreira”. Isso não vai funcionar.
Sua outra desculpa é: “Sim, há pessoas especiais que vão atrás de suas paixões, mas elas são gênios. São Steve Jobs. Eu não sou um gênio.”
Outra desculpa: “Bem, eu faria isso, mas não sou estranho.” Todo mundo sabe que as pessoas que vão atrás de suas paixões são um pouco obsessivas. Um pouco estranhas.
“Eu não sou estranho. Eu li a biografia de Steve Jobs. Oh, céus! Eu não sou aquela pessoa! Eu sou legal. Eu sou normal. Minha mãe e meu pai me falaram que, se eu trabalhasse duro, teria uma boa carreira. Então, se você trabalhar muito, muito, muito duro, você vai ter uma carreira brilhante.”
Hm, não.
Vamos tratar daqueles de vocês que estão tentando encontrar suas paixões. Você entende que de fato deveria fazer isso, a despeito das desculpas. Está tentando encontrar sua paixão. Encontrou alguma coisa pela qual se interessa.
A paixão é o seu maior amor. Paixão é a coisa que te ajuda a criar a melhor expressão do seu talento. Paixão e interesse não são a mesma coisa.
O que você quer é paixão. Você precisa se interessar por umas 20 áreas, e então uma delas pode te agarrar e você pode ter encontrado o seu maior amor em comparação com todas as outras coisas que te interessam. Isso que é paixão.
Você deve buscar alternativas para que possa encontrar seu destino – ou você tem medo da palavra “destino”?
É disso que estamos falando. Se você não encontrar a melhor expressão do seu talento, se se contentar com o “interessante”, sabe o que vai acontecer no fim da sua longa vida?
Seus amigos e familiares vão estar reunidos no cemitério, e lá, junto ao seu túmulo vai estar uma lápide: “Aqui jaz um eminente engenheiro que inventou o velcro”.
Mas o que aquela lápide deveria ter dito em uma outra vida, o que ela deveria ter dito se fosse a melhor expressão do seu talento, seria: “Aqui jaz o último vencedor do Prêmio Nobel em Física, que formulou a Teoria do Grande Campo Unificado e demonstrou a praticidade da dobra espacial.”
Uma dessas foi uma carreira brilhante. Outra foi uma oportunidade perdida.
Há alguns de vocês que vão encontrar sua paixão – e ainda assim vocês vão falhar.
Vão falhar porque vocês não vão fazer o que encontraram, porque vocês vão ter inventado qualquer desculpa para não agir.
No fundo do seu coração, você sabe por que.
Você tem medo de ir atrás da sua paixão. Você tem medo de parecer ridículo. Você tem medo de tentar. Você tem medo de falhar. Excelente amigo, excelente esposo, excelente pai, excelente carreira.
Isso não é um pacote? Não é isso o que você é? Como você pode ser um sem o outro? Mas você tem medo.
Então, essas são as diversas razões pelas quais você vai falhar em ter uma carreira brilhante, a não ser que…
Conhecido por suas pesquisas sobre psicologia e economia comportamental, Dan Ariely é professor da Duke University e autor de bestsellers como Previsivelmente Irracional.
Apaixonado pelo tema da irracionalidade, ele se dedicou a entender por que as pessoas fazem o que fazem quando tomam decisões erradas.
Sua ideia é ajudar a humanidade a compreender seus padrões negativos e, assim, conseguir quebrá-los com mais facilidade.
Em uma TED Talk gravada em 2012, ele falou sobre a felicidade no trabalho: o que as pessoas podem fazer para serem mais felizes enquanto trabalham?
Abaixo, leia as melhores partes da palestra:
O que nos motiva a trabalhar
Quero falar um pouquinho, hoje, sobre ocupação e trabalho.
Há todo tipo de comportamentos estranhos no mundo ao nosso redor.
Pense em algo como montanhismo e escalar montanhas. Se você lê livros de pessoas que escalaram montanhas, acha que esses livros estão cheios de momentos de alegria e felicidade? Não, estão cheios de tormentos.
E, se as pessoas estivessem apenas tentando ser felizes, no momento em que chegassem ao topo, diriam: “Isso foi um terrível engano. Nunca mais farei isso.”
É o contrário. As pessoas descem e, depois de se recuperarem, sobem novamente.
Isso implica várias coisas. Implica que nos importamos em atingir um fim, que nos importamos com a luta, com o desafio. Implica que há todos os tipos de outras coisas que nos motivam a trabalhar ou a nos comportar de certas maneiras.
Comecei a pensar como vivemos essa ideia dos frutos de nosso trabalho.
Para algumas pessoas, demos Legos e dissemos: “Ei, você gostaria de construir este boneco Bionicle por três dólares? Nós lhe pagamos três dólares por ele.”
As pessoas diziam sim e construíam com os Legos. Quando terminavam, pegávamos o boneco e o colocávamos debaixo da mesa, e dizíamos: “Você gostaria de construir mais um, desta vez por $2.70?” Se dissessem sim, dávamos um outro. E quando terminavam, perguntávamos: “Você quer fazer mais um?” por $2.40, $2.10 e assim por diante, até o ponto em que as pessoas diziam: “Não mais. Não vale a pena para mim.” Isso era o que chamamos de condição significativa.
Havia uma outra condição, que chamamos de condição de Sísifo. Vocês podem pensar nisso como a essência de fazer um trabalho inútil
Na segunda condição dessa experiência, perguntamos às pessoas: “Você gostaria de construir um Bionicle por três dólares?” Se dissessem sim, elas o faziam. Então perguntamos: “Você quer construir outro por $2.70?” Se dissessem sim, dávamos um outro, e, enquanto elas o estavam construindo, separávamos aquele que elas tinham acabado de concluir.
E quando terminavam, dizíamos: “Você gostaria de construir outro, desta vez por 30 centavos a menos?” E se dissessem sim, dávamos a eles aquele que eles já tinham feito e nós desmontamos. Esse era um ciclo sem fim em que eles construíam e nós destruíamos diante dos olhos deles.
Bem, o que acontece quando você compara essas duas condições? A primeira coisa que aconteceu foi que as pessoas construíram muito mais Bionicles — elas construíram 11 contra sete — na condição significativa contra a condição de Sísifo.
Todos sabiam que os Bionicles seriam destruídos logo depois. Mas mesmo uma significância pequena fez diferença.
As pessoas entendem que significância é importante, apenas não compreendem a magnitude da importância.
Na condição significativa, havia uma boa correlação entre amor por Lego e a quantidade de Legos que as pessoas construíram. O que aconteceu na condição de Sísifo? Nessa condição, a correlação foi zero.
Com essa manipulação de quebrar as coisas diante dos olhos das pessoas, basicamente esmagamos qualquer satisfação que pudessem ter dessa atividade.
A má notícia é que ignorar o desempenho das pessoas é quase tão ruim quanto triturar os esforços delas diante dos olhos.
A boa notícia é que simplesmente olhar para algo que alguém fez e dizer “hã hã” parece ser suficiente o bastante para radicalmente melhorar as motivações das pessoas. Acrescentar motivação não parece ser tão difícil.
Conexão e propósito
Deixem-me fazer um último comentário.
Se você pensa em Adam Smith versus Karl Marx, Smith tinha uma noção muito importante de eficiência. Ele deu um exemplo de uma fábrica de alfinetes: disse que alfinetes têm 12 passos diferentes e, se uma pessoas completa todos os 12 passos, a produção é muito lenta.
Se você colocar uma pessoas para fazer o passo um, outra para o passo dois e assim por diante, a produção pode aumentar tremendamente. E é verdade.
Karl Marx, de outro lado, disse que com a alienação do trabalho as pessoas pensam sobre a conexão com o que estão fazendo. Se você completar todos os 12 passos, você se importa com o alfinete. Se faz o mesmo passo toda vez, talvez não se importe tanto.
Na Revolução Industrial, Adam Smith estava mais certo que Karl Marx.
Mas a verdade é que mudamos e agora estamos na economia do conhecimento.
E você pode se perguntar: o que acontece na economia do conhecimento? Eficiência ainda é mais importante que significado?
Acho que a resposta é não. Penso que, à medida em que nos movemos para situações nas quais as pessoas têm que decidir por si mesmas quanto esforço, atenção, cuidado, quão conectadas se sentem, de repente Marx tem mais coisas a nos dizer.
Quando pensamos em trabalho, geralmente pensamos em motivação e pagamento como a mesma coisa, mas a verdade é que deveríamos acrescentar todos os tipos de coisas a isso — significado, criação, desafios, propriedade, identidade, orgulho.
A boa notícia é que, se juntássemos todos esses componentes e pensássemos sobre eles, acho que poderíamos ter pessoas que são tanto mais produtivas quanto mais felizes.
“Conseguimos de novo. Estamos extremamente orgulhosos em ser número um em programas abertos de educação executiva há cinco anos e também de termos melhorado em outras categorias-chave nesse período”, disse em comunicado o presidente do IMD, Dominique Turpin.
A metodologia leva em conta mais de 15 aspectos, como sistema de ensino, qualidade dos professores, estrutura do curso, instalações físicas, qualidade dos alunos, objetivos alcançados por ex-alunos, diversidade, quantidade de alunos internacionais, entre outros.
Em segundo lugar aparece a escola espanhola IESE, que também ficou no topo da lista de cursos elaborados sob medida para as empresas.
Entre as brasileiras, a Fundação Dom Cabral (FDC) foi a mais bem classificada, na 10ª posição. No ano passado, a FDC ficou em 12º. O Insper, em 54º lugar, a Fundação Instituto de Administração (FIA), em 55º lugar e a Saint Paul Escola de Negócios, na 59º posição, são as outras escolas de negócios brasileiras mencionadas na lista do Financial Times.
1º IMD
País: Suíça/Singapura
Ranking geral em 2016: 1º
Ranking geral em 2015: 1º
Ranking no quesito “Qualidade dos professores”: 4º
2º Iese Business School
País: Espanha
Ranking geral em 2016: 2º
Ranking geral em 2015: 3º
Ranking no quesito “Qualidade dos professores”: 15º
3º Harvard Business School
País: Estados Unidos
Ranking geral em 2016: 3º
Ranking geral em 2015: 4º
Ranking no quesito “Qualidade dos professores”: 3º
4º University of Virginia: Darden
Instituição University of Virginia: Darden
País: Estados Unidos
Ranking geral em 2016: 4º
Ranking geral em 2015: 11º
Ranking no quesito “Qualidade dos professores”: 1º
5º University of Michigan: Ross
País: Estados Unidos
Ranking geral em 2016: 5º
Ranking geral em 2015: 9º
Ranking no quesito “Qualidade dos professores”: 2º
6º Center for Creative Leadership
País: Estados Unidos/Bélgica/Singapura/Rússia
Ranking geral em 2016: 6º
Ranking geral em 2015: 5º
Ranking no quesito “Qualidade dos professores”: 5º
7º Esade Business School
País: Espanha
Ranking geral em 2016: 7º
Ranking geral em 2015: 7º
Ranking no quesito “Qualidade dos professores”: 11º
8º HEC Paris
País: França
Ranking geral em 2016: 8º
Ranking geral em 2015: 2º
Ranking no quesito “Qualidade dos professores”: 20º
9º University of Oxford: Saïd
País: Reino Unido
Ranking geral em 2016: 9º
Ranking geral em 2015: 10º
Ranking no quesito “Qualidade dos professores”: 7º
10º Fundação Dom Cabral
País: Brasil
Ranking geral em 2016: 10º
Ranking geral em 2015: 12º
Ranking no quesito “Qualidade dos professores”: 17º
11º Insead
País: França/Singapura/Emirados Árabes Unidos
Ranking geral em 2016: 11º
Ranking geral em 2015: 7º
Ranking no quesito “Qualidade dos professores”: 13º
12º London Business School
País: Reino Unido
Ranking geral em 2016: 12º
Ranking geral em 2015: 17º
Ranking no quesito “Qualidade dos professores”: 8º
13º ESMT – European School of Management and Technology
País: Alemanha
Ranking geral em 2016: 13º
Ranking geral em 2015: 13º
Ranking no quesito “Qualidade dos professores”: 12º
14º University of Chicago: Booth
País: Estados Unidos/Reino Unido/Singapura
Ranking geral em 2016: 14º
Ranking geral em 2015: 5º
Ranking no quesito “Qualidade dos professores”: 16º
15º Stanford Graduate School of Business
País: Estados Unidos
Ranking geral em 2016: 15º
Ranking geral em 2015: 15º
Ranking no quesito “Qualidade dos professores”: 10º
16º MIT: Sloan
País: Estados Unidos
Ranking geral em 2016: 16º
Ranking geral em 2015: 25º
Ranking no quesito “Qualidade dos professores”: 6º
17º University of Pennsylvania: Wharton
País: Estados Unidos
Ranking geral em 2016: 17º
Ranking geral em 2015: 23º
Ranking no quesito “Qualidade dos professores”: 21º
18º Essec Business School
País: França/Singapura
Ranking geral em 2016: 18º
Ranking geral em 2015: 15º
Ranking no quesito “Qualidade dos professores”: 40º
18º UCLA: Anderson (empate)
País: Estados Unidos
Ranking geral em 2016: 18º
Ranking geral em 2015: 31º
Ranking no quesito “Qualidade dos professores”: 18º
20º University of Toronto: Rotman
País: Canadá
Ranking geral em 2016: 20º
Ranking geral em 2015: 19º
Ranking no quesito “Qualidade dos professores”: 14º
21º Kaist College of Business
País: Coreia do Sul
Ranking geral em 2016: 21º
Ranking geral em 2015: 20º
Ranking no quesito “Qualidade dos professores”: 23º
22º Ceibs
País: China
Ranking geral em 2016: 22º
Ranking geral em 2015: 24º
Ranking no quesito “Qualidade dos professores”: 25º
22º Henley Business School (empate)
País: Reino Unido
Ranking geral em 2016: 22º
Ranking geral em 2015: 33º
Ranking no quesito “Qualidade dos professores”: 19º
24º Columbia Business School
País: Estados Unidos
Ranking geral em 2016: 24º
Ranking geral em 2015: 20º
Ranking no quesito “Qualidade dos professores”: 22º
25º Western University: Ivey
País: Canadá/China
Ranking geral em 2016: 25º
Ranking geral em 2015: 20º
Ranking no quesito “Qualidade dos professores”: 9º
26º Queen’s University: Smith
País: Canadá
Ranking geral em 2016: 26º
Ranking geral em 2015: 27º
Ranking no quesito “Qualidade dos professores”: 24º
27º IE Business School
País: Espanha
Ranking geral em 2016: 27º
Ranking geral em 2015: 29º
Ranking no quesito “Qualidade dos professores”: 50º
28º ESCP Europe
País: França/Reino Unido/Alemanha/Espanha/Itália
Ranking geral em 2016: 28º
Ranking geral em 2015: 29º
Ranking no quesito “Qualidade dos professores”: 43º
29º Vlerick Business School
País: Bélgica
Ranking geral em 2016: 29º
Ranking geral em 2015: 32º
Ranking no quesito “Qualidade dos professores”: 43º
30º Thunderbird School of Global Management at ASU
País: Estados Unidos
Ranking geral em 2016: 30º
Ranking geral em 2015: 26º
Ranking no quesito “Qualidade dos professores”: 29º
Este artigo foi originalmente publicado em EXAME.com
A vida não é feita só de ações nem só de planos no papel. E é na linha fina entre esses dois componentes, a execução e a reflexão, que mora o maior potencial para o autodesenvolvimento.
“É a ideia de equilibrar esses opostos e encarar este processo como uma roda: a ação impulsiona a reflexão e a extração do aprendizado e vice-versa”, diz Stephanie Crispino, coach do programa Autoconhecimento Na Prática.
Execução
“Sou tímido, atrapalhado, não sou um típico empreendedor, mas sempre gostei de fazer acontecer. Só entendi a importância de fazer um plano de negócios quando resolvi remar o Atlântico.” É assim que Amyr Klink modestamente explica sua proeza na hora da execução. (A expedição em questão durou 101 dias e deu origem ao livro Cem dias entre céu e mar, um bestseller.)
“Chega um momento em que você tem que parar de planejar”, continua. “Tem que fazer acontecer, executar. Metade do que estava escrito no meu projeto não aconteceu. Ainda bem! E por que ele foi importante? Porque era uma referência.”
Um exemplo, vale lembrar, da capacidade humana de aprender tanto com erros quanto acertos – tudo depende de como você vivencia as situações e o que tira delas. “Se eu for capaz de abstrair minha experiência, posso extrapolar meu aprendizado para outros campos também”, lembra Stephanie.
Reflexão
Sofia Esteves, fundadora do Grupo DMRH e Cia de Talentos, um dos maiores da América Latina, ajuda a ilustrar o outro lado da moeda. Quando se viu enfrentando o confisco do Plano Collor, nos anos 1990, a jovem empresária quase jogou a toalha – mas persistiu. “Medos eu tive um monte”, diz. “Mas se você não acreditar em você, ninguém acredita, então vamos em frente!”
Autoconhecimento é, para ela, um ponto-chave tanto profissional quanto pessoalmente. “A coisa mais importante é entrar dentro de si mesmo”, conta. “Quando você conhece suas fortalezas e fraquezas, pode fazer as escolhas e saber onde investir para melhorar.”
Sofia desenvolveu até um método para identificar seus pontos fortes e fracos continuamente. São duas perguntas: Em que tipo de dificuldade você pediria minha ajuda? E em qual eu nunca seria chamada? Assim, é possível contrastar uma análise externa com sua visão sobre si mesmo e seguir se aprimorando.
Em processos seletivos ou conversas sobre carreira é cada vez mais comum ouvir termos como sonho grande, propósito e valores. Na hora de recrutar novos talentos, as empresas buscam pessoas que aliem essas três características: a capacidade de sonhar grande, valores que estejam alinhados com os da empresa e a percepção do propósito por trás do trabalho realizado. Nesta série de vídeos, quatro grandes líderes comentam esses conceitos.
Laércio Cosentino, fundador e CEO da Totvs, atualmente a maior empresa de software do Brasil, fala sobre o que significa sonho grande – e como você pode saber se o seu sonho é grande mesmo! Já Fábio Barbosa, executivo que já presidiu grandes grupos empresariais (Banco Real, Santander Brasil e Abril S/A entre eles), e Alessandro Carlucci, ex-presidente da Natura, falam sobre como a nova geração valoriza a ideia de propósito na carreira, e o que isso significa para o mundo dos negócios. Por fim, o banqueiro José Olympio, presidente do Credit Suisse no Brasil, fala sobre quais valores fizeram com que ele chegasse ao topo.
Para assistir aos vídeos completos é só dar o play:
1. Laércio Cosentino: Como deve ser o sonho grande de um jovem?
.
2. Fabio Barbosa: O que diria ao jovem que busca encontrar seu propósito?
Onde há um problema, há uma chance. É essa a essência do empreendedorismo, especialmente evidente quando se trata de startups. A Plataforma Saúde, criada por Tales Gomes e Felipe Dias, se baseia tanto nessa ideia quanto na possibilidade de mudar o status quo da saúde pública no país.
“O benefício de empreender no Brasil é que existem muitas oportunidades para melhorar serviços públicos ineficientes, seja de forma incremental ou ao introduzir uma solução que muda completamente uma indústria, como o Uber faz na mobilidade urbana e o Nubank no mercado financeiro”, explica Tales. “É o que queremos fazer pela atenção primária.”
O território é fértil. Segundo o Ministério da Saúde, as doenças crônicas não transmissíveis (DCNT), como diabetes, doenças cardíacas e hipertensão, respondem por 72% das causas de mortes no Brasil. Entre os fatores que elevam o índice estão baixo nível de atividades físicas, alimentação desequilibrada e excesso de peso.
A lentidão do Sistema Único de Saúde é outro ponto importante e, literalmente, questão de vida ou morte. De acordo com Tales, os resultados que o Plataforma Saúde entrega em 20 minutos podem levar até 12 meses via SUS.
“São doenças que podem ser evitadas com mudanças de hábito e diagnosticadas de forma precoce com equipamentos e exames muito simples”, diz. Foi aí que os dois, que ocupam o cargo de CEO e CTO respectivamente, enxergaram uma chance de fazer a diferença.
Como funciona Em 2014, investiram o próprio dinheiro para desenvolver um produto que oferecesse acesso a serviços de saúde rápidos e humanizados com foco na atenção primária. O jeito que encontraram foi criar um aplicativo para web que gerencia os dados de saúde do paciente e lhe entrega os resultados, assim como as ferramentas e informações necessárias para adotar hábitos mais saudáveis de vida.
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Para chegar aos beneficiados, criaram a ação Saúde Agora. Enfermeiros visitam comunidades carentes com estruturas móveis e oferecem quinze exames básicos, como índices de glicemia, colesterol e triglicerídeos. Há também um questionário sobre estilo de vida. Todo o processo custa R$ 20.
A missão, resume Tales, é empoderar indivíduos a assumirem o controle da própria saúde e tratar problemas de forma preventiva, ao invés de só procurar ajuda médica quando eles afloram.
Empreendedorismo Depois de um ano de funcionamento, já acumulavam prêmios. Foram escolhidos pelo Massachussetts Institute of Technology (MIT) para integrar a lista de 35 inovadores com menos de 35 anos do EmTech, evento voltado para tecnologias emergentes. Também foram reconhecidos pelo Banco Interamericano de Desenvolvimento (BID) como a startup mais criativa da América Latina e pelo Programa de Desenvolvimento das Nações Unidas (PNUD).
Com mais de cinco mil brasileiros impactados na bagagem, a Plataforma Saúde quer crescer. Para expandir a capacidade de atuação, inaugurou uma nova unidade de atendimento e firmou parcerias com o SEBRAE e com a Universidade Estácio de Sá – onde Tales se formou em Marketing –, além de angariar o apoio das ONGs CDI e Saúde Criança.
Os fundadores gostam de acompanhar as ações com a equipe, tanto para buscar o feedback dos usuários quanto para ver o impacto de perto. “Este primeiro ano de operação permitiu que aprimorássemos o produto e nos posicionássemos para servir mais pessoas nos próximos anos”, conta Tales.
Atuar num setor tão importante – e com regulamentações em constante evolução – tem seus percalços. Além das dificuldades financeiras habituais que um novo negócio enfrenta, a falta de mão de obra qualificada e alta carga tributária são desafios constantes.
Para enfrentar os obstáculos, que ultimamente incluem também a crise econômica e política, tiram das prateleiras obras como “Zero to One”, de Peter Thiel, “Exponential Organizations”, de Salim Ismail, “Good to Great”, de Jim Collins, e “Sonho Grande”, de Cristiane Correa.
Conversar com outros empreendedores também é fundamental. “São pessoas que, como nós, vivem os problemas diários de colocar de pé um negócio no país.”
Tipo exportação A preocupação social que levou à criação do Plataforma Saúde não é novidade. Ao longo dos anos, Tales e Felipe, ambos com 28 anos, engajaram-se de diversas maneiras. De servir comida para pessoas em situação de rua a reformar casas e ensinar matemática financeira para crianças carentes, foram fisgados pela possibilidade de causar um impacto.
“Participar de programas sociais é um caminho sem volta”, fala. “É dedicar-se a minimizar as distâncias sociais do nosso país, e isso serve de motivação para levar a startup adiante.”
A questão da saúde tornou-se claramente pertinente: 80% das mortes prematuras poderiam ser evitadas, explicam, e os grandes afetados são os 150 milhões de brasileiros na base da pirâmide. “Decidimos focar na saúde porque acreditamos que a tecnologia pode ajudar a resolver este problema de forma rápida, simples e de baixo custo.”
Com expectativa de chegar aos 15 mil atendimentos até o fim do ano, o Plataforma Saúde pode bem se provar uma solução global inovadora. Em fevereiro, a dupla recebeu recursos do governo chileno para implementar a plataforma por lá. “São semanas, dias, às vezes minutos que fazem a diferença na hora de salvar uma vida”, conclui Tales.
Aos 38 anos, Claudia Sender assumiu a presidência da TAM um ano após ter sido concluída a fusão da empresa com a LAN, e que deu origem à maior companhia aérea da América Latina. A frente da companhia, ela tornou-se uma das executivas mais respeitadas do Brasil, considerada pela Revista Forbes uma das dez mulheres mais poderosas do país e um dos 40 jovens executivos mais promissores do mundo.
“Acho que cheguei à presidência da TAM pelo meu histórico de resultados e estratégias a longo prazo que implementei durante minha carreira. A habilidade de trabalhar com tantas pessoas diferentes também pesou muito”, ela explica ao Na Prática. Sua trajetória até então havia sido diversa: formada em Engenharia Química, começou sua carreira como estagiária da consultoria Bain & Company, onde permaneceu por sete anos, e depois trabalhou por mais sete na Whirpool Latin America, dona das marcas Brastemp e Consul. Acumulou ainda um MBA na prestigiada escola de negócios de Harvard.
Muito se fala que metas ambiciosas ajudam a motivar as pessoas a correr atrás do resultado. No entanto, metas não são só números, precisam ser aspiracionais e se relacionar com o sonho das pessoas. Isso vale tanto para a empresa, a equipe, e individualmente.
Dica 2: Resultados dispensam explicações
No final das contas, o que vai contribuir para o seu valor dentro de uma empresa é o resultado que você foi capaz de entregar, e não as eventuais explicações sobre o que deu certo ou errado. Por isso é importante não olhar só para o esforço que você coloca nas tarefas seu dia a dia, mas sim também no resultado que essas tarefas estão gerando. Esse é o famoso “foco em resultados”.
Por mais que o resultado para o acionista seja a prioridade de uma empresa, é preciso entender que quem sustenta a longevidade da companhia é o consumidor – portanto, sua opinião é muito importante nas decisões de negócio.
Dica 4: Calibre a ansiedade
Na dose certa, ansiedade é bom e gera um senso de urgência. Porém, fora do controle, vai causar decisões precipitadas e que vão atrapalhar a sua carreira.
Juliana Ferrari e Vinicius Matsuei venderam “tudo o que tinham” para realizar a viagem dos sonhos, uma volta ao mundo em um ano, passando por cerca de 35 países da Oceania, Ásia e Europa. Psicóloga especializada em formação de professores, Juliana havia acabado de concluir o mestrado em Psicologia Escolar e do Desenvolvimento Humano pela Universidade de São Paulo (USP) e ansiava por fazer algo prático que ajudasse os mestres. Uma das conclusões de sua tese sobre a representação dos professores nas telenovelas brasileiras era a de que eles têm um espaço limitado para opinar sobre a educação e raramente são chamados para debates estruturais.
Foi preciso ter uma câmera na mão para que a ideia do projeto Teachers of the World (professores do mundo, em tradução literal) tomasse corpo. Na primeira parada da viagem, nos Estados Unidos, o casal comprou uma filmadora profissional e teve um estalo. “Vamos fazer um documentário, dar voz para eles. O problema dos professores a gente conhece, mas como resolver? Como ajudar?”, conta Juliana.
Designer gráfico e ilustrador, Vinicius pesquisa mobiliários educativos e também é fascinado pelo universo da educação. A dupla tinha muitas curiosidades para colocar à prova durante a viagem. Será mesmo que no Japão os professores são mais valorizados, uma vez que o até o imperador se curva aos mestres? Será que os professores estão satisfeitos em países que alcançam altos desempenhos nos rankings internacionais? Como é a experiência educacional em uma escola internacional, como a Green School, em Bali?
A jornada começou em novembro de 2015 e até o momento eles já percorreram Nova Zelândia, Japão, Filipinas, Malásia, Indonésia, Vietnã, Tailândia e estavam na China quando concederam entrevista ao Porvir via skype, enfrentando dificuldades de conexão e as restrições à internet (serviços do Google e do Facebook são bloqueados no país). As histórias dos professores estão sendo publicadas em um site e no Facebook, em inglês e português.
Atualmente o casal está percorrendo a Índia, país que escolheram ficar por um mês. Depois a viagem seguirá pela Rússia, Leste Europeu (Letônia, Estônia, Lituânia, Ucrânia) e União Europeia, onde pretendem visitar Alemanha, França, Espanha, Portugal, Itália, Áustria, Grécia, República Tcheca, e, se o orçamento permitir, Suécia, Noruega e Finlândia.
Até o momento, 30 professores concederam entrevistas e os planos são chegar a 100 profissionais. Para chegar aos entrevistados, Juliana e Vinicius contam com as amizades que fazem durante a viagem. Buscam conexões humanas para contar as histórias de vida dos professores. A experiência provou que, se buscam contato através da escola, o discurso do entrevistado muda, vira institucional. E não é isso que eles estão buscando.
No site, é possível conhecer a história de 17 professores entrevistados em seis países: Brasil, Nova Zelândia, Filipinas, Japão, Indonésia e Malásia. Em comum, eles destacam o amor à profissão e aos alunos. As queixas também são semelhantes: salários baixos, falta de recursos nas escolas e sobrecarga de trabalho.
“Eu acho que essas crianças que você pode inspirar são uma grande esperança. Eu quero que minhas crianças digam: ‘Eu posso fazer a diferença no mundo’. Eu tenho o emprego mais maravilhoso do mundo, porque eu posso inspirar pessoas a fazerem coisas maravilhosas e isso, para mim, é fazer uma coisa maravilhosa”, declarou a professora Angela Teague, da Nova Zelândia, em um depoimento emocionante publicado pelo projeto.
No site, é possível conhecer o professor Lucrecio Teorimo, que vive nas Filipinas uma realidade parecida com a de muitos professores brasileiros. “Muitas vezes tentamos fornecer, a partir de nossos bolsos, alguns materiais para as classes serem melhores para as crianças. Eu acho que isso é trabalho do governo, mas às vezes esta é a única maneira. […] Toda vez que temos uma nova atividade ou evento, precisamos contribuir para que a escola possa fazê-lo de uma maneira interessante”, relatou.
Já no Japão, a professora brasileira Emi Tomimatsu Antunes relata que o sistema educacional tem como objetivo que todos sejam iguais e que as responsabilidades do professor com a criança vão além dos muros da escola. “Sempre que uma criança começa a se destacar ela é cortada, para caber naquilo que é esperado. Quando eu cheguei aqui no Japão, eu vi as crianças desenhando. Todas elas desenham! Todas! E desenham muito bem. Mas é tudo igual […] No Brasil, a responsabilidade do professor é mais resumida à escola, às vezes só à sala de aula. Aqui não. O aluno é responsabilidade do professor na escola, no caminho de casa e as vezes até dentro de casa alguns assuntos são de responsabilidade do professor”, destacou em seu depoimento.
Sem nenhum apoio financeiro para a viagem, o casal de brasileiros pretende procurar parceiros na volta, prevista para outubro, ou realizar um financiamento coletivo para custear a produção de um livro e um documentário sobre os professores do mundo. Confira trechos da entrevista concedida ao Porvir:
Porvir: Vocês estão viajando pelo mundo para ouvir professores. Como surgiu a ideia para esse projeto? Juliana: Quando decidimos viajar, eu estava finalizando o meu mestrado sobre como as novelas brasileiras mostram os professores, os personagens. Uma das coisas que a gente percebeu é que o professor tem um espaço muito limitado em opinar sobre a educação. A gente vê muito pouco a fala desse professor opinando sobre o que está acontecendo. Queríamos saber se era assim só no Brasil, ou em todo o lugar. Além de conhecer outros sistemas e tentar trazer uma coisa nova.
Vocês saíram do Brasil com um roteiro pré-definido? Como vocês selecionam os professores? Juliana: A gente chega na cidade que está visitando, normalmente no hostel ou em algum restaurante, ou onde a gente fizer amizade, e pergunta se as pessoas conhecem algum professor. Uma coisa leva a outra. É bem natural, a gente nem entra em contato com as escolas, para ser uma coisa mais humana. Se a gente entra em contato com a escola, fica mais institucional, eles acham que têm que fazer propaganda. E quando você pergunta sobre o sistema, eles travam, não falam mais sobre si. A gente quer falar deles, do que eles sentem, e por isso vamos por vias naturais.
Como é a receptividade? Vinicius: A Malásia é bem fechada, eles não abrem o sistema para estrangeiros. A gente não conseguiu visitar nenhuma escola. Juliana: Nas Filipinas muitos professores quiseram falar. Depende do país. Cada um tem a sua peculiaridade, a gente não está forçando a barra. Até para não ser oficial, porque quando é, muda o discurso.
De que forma vocês estão documentando as histórias desses professores? Juliana: Filmando, gravando áudio (que é todo transcrito), fotografando. Nossa ideia é fazer um documentário quando voltarmos ao Brasil, tentando escancarar essa necessidade de olhar para o professor, cuidar de quem ensina. É um material muito rico, porque eles têm histórias muito legais, os vídeos estão geniais. Eu sou meio fã de professor (risos). A gente conheceu uma professora em Okinawa de 70 anos, que hoje é dona da escola. Deu mais de uma hora e meia de entrevista, ela tinha muita história para contar. Perguntamos para uma professora francesa, mais idosa, que conhecemos na Indonésia, o que poderíamos fazer para ajudá-la, porque ela reclamou muito do sistema, de como era cansativo, de como não via a hora de se aposentar, e ela respondeu: “Continuem fazendo isso. A voz que vocês estão dando para os professores neste documentário é algo do qual a gente nunca gozou. Continuem ouvindo as pessoas e contando a história delas”. Pra gente isso foi uma mensagem de que temos que continuar mesmo.
Quais foram as maiores dificuldades encontradas nessa jornada? Juliana: A gente tem a dificuldade da linguagem. No Japão tivemos a sorte de ter uma amiga tradutora intérprete, mas em Okinawa, tivemos que contratar uma intérprete (o que saiu caro e não estava previsto nos custos). Na Indonésia, essa senhora francesa nos ajudou a traduzir a entrevista com dois balineses. Normalmente a gente encontra intérpretes voluntários. Nas Filipinas, a dona do hostel que a gente estava nos levou dentro da escola. Na rua, perguntamos para uma moça onde tinha uma escola e ela pegou na nossa mão e passou oito horas com a gente, nos levou em três escolas e na casa de dois professores.
E as dificuldades de acesso à internet? Juliana: A China não permite Facebook, Instagram e Google. E a gente percebeu que o projeto depende disso. Você pode até viver sem as redes sociais, mas o projeto, não. Foi bom aprender a lidar com isso. Você tem tudo planejado e chega em um lugar que não tem essas ferramentas. Estamos na casa de um primo meu e ele tem filho em idade escolar, então vamos conseguir entrevistar professores. Não postar na China pode ser uma experiência legal, depois vamos contar que estivemos aqui [o casal concedeu a entrevista quando estava na China, e atualmente viajam pela Índia].
O que surpreendeu vocês na viagem? Algum lugar quebrou ideias preconcebidas? Vinicius: O Japão mudou completamente o nosso conceito, do que falavam e do que é. É um pouco triste. Juliana: Os professores têm respeito, têm um lugar de destaque, mas não têm voz. É um respeito nostálgico à figura do professor. E eles têm uma responsabilidade maçante. A criança é responsabilidade do professor no caminho de ida e volta para a escola. Se ela comete um crime, é o professor que vai à delegacia. Ele tem que conhecer os pais dos alunos, visitá-los em casa, e eles vão dividir as tarefas (os pais e o professor). Antigamente eles tinham 10, 15 alunos e hoje têm 30, e têm que fazer esse mesmo processo. As pessoas sabem que eles trabalham bastante, mas o salário não é grande coisa e eles não têm voz nenhuma de decisão no sistema educacional. Não são convocados à discussão. Isso a gente não encontrou em nenhum lugar ainda.
Nos depoimentos das professoras do Japão que estão no site, me chamou atenção isso que vocês estão colocando da responsabilidade sobre o aluno e também a questão de que o sistema molda o aluno. Se você tem um aluno brilhante que sai um pouco da curva, ele tem a criatividade dele limitada para se adequar ao sistema. Juliana: Eles têm um ditado lá que foi muito assustador pra gente. “Toda vez que um prego está se levantando da madeira, você tem que martelar ele de volta.” Essa é a ideia do sistema educacional deles. Os estudantes sofrem muito, há um alto índice de suicídio de crianças, de adolescentes, o bullying é muito pesado, é um problema sério.
Porvir – Teve alguma outra cultura ou história marcante, que trouxe uma surpresa positiva pra vocês? Juliana – A gente tinha um pouco de preconceito com a escola internacional. Tinha aquela sensação de que a pessoa muda de país, mas não quer conhecer a cultura. Me parecia uma experiência muito pobre. Mas mudei totalmente a minha visão. A gente conheceu escolas internacionais de alto impacto social, como a Green School, em Bali, e conhecemos dois americanos que dão aula na Malásia, em uma escola internacional, e percebemos o quanto é rica a experiência de crianças de diferentes partes do mundo. A Malásia está passado por um problema agora que é a questão dos imigrantes que estão vindo da Síria, do Líbano, do Paquistão. A escola internacional recebe esses alunos. Lógico que ela ainda conserva uma certa distância da questão social, porque é uma escola paga, cara, elitista, mas é de uma riqueza que a gente ainda não conhece no Brasil. Ser professor numa escola dessa é uma experiência muito rica, porque eles estão sempre se desafiando a conhecer outras culturas. Conversando com os professores, a gente percebe que esse modelo pode ser revolucionário, pelo simples fato de juntar pessoas diferentes numa sala de aula.
Porvir – Como foi a experiência na Nova Zelândia?
Juliana – A gente tinha uma impressão boa da educação da Nova Zelândia. Mas as professoras entrevistadas comentaram que nos últimos anos o país, que tinha um histórico de ter uma educação super holística, bastante desenvolvida, começou a entrar nessa onda dos rankings, das avaliações externas, da meritocracia para professores atrelada a bônus salarial. O país está entrando nesse modelo norte-americano e a gente não vê nos EUA grandes exemplos em larga escala. Os professores são forçados a entrar nessa lógica business, tendo que bater metas. Elas comentaram que as metas estão cada vez mais altas e as crianças ficando cada vez mais exaustas, assim como os professores. A gente percebeu que essa maneira empresarial de trabalhar a educação como um negócio, que foi o que me fez querer sair da escola, está em todo lugar. Isso nos entristeceu muito. Por isso queremos ir para a Finlândia, porque temos essa ideia de que é um sistema maravilhoso. E pro professor, também é?
Porvir – Ao ler os depoimentos que estão no site, é possível identificar algumas semelhanças. Ao ressaltar o lado positivo, os professores falam do amor (pelos alunos e pela profissão), de ajudar o próximo, dos ganhos humanos da atividade. E no lado negativo estão a falta de recursos, baixos salários. Apesar de estarem em países e culturas totalmente diferentes, os professores se parecem nesses pontos?
Juliana – É isso mesmo. Todos eles ressaltam a questão dos ganhos humanos. E é unânime a questão de que ninguém está nessa atividade por salário. Os dois professores brasileiros que entrevistamos antes de viajar, em entrevistas piloto, ressaltaram muito essa falta de consciência de classe, de representação material do valor, de salário bem pago, boas condições de trabalho. E todos os professores entrevistados falam isso também. A gente tem feito uma pergunta em comum pra todos eles: “o que te faz acordar de manhã pra ir trabalhar?”. Eles começam a resposta com “não é dinheiro”, “não é prestígio”, “é o amor que a gente sente pelas crianças”, “é ver que estamos mudando o mundo”. Eles têm consciência de que o trabalho deles é importante. Na Ásia, percebemos um padrão, eles valorizam muito a segurança do trabalho, a estabilidade. “É um trabalho para a vida inteira.” No Japão isso é muito forte. Ter um emprego duradouro, ficar 20, 30 anos em uma empresa é sinal de orgulho. Eles sempre destacam “eu sei que nunca vou ficar desempregado”. Aqui a manutenção no emprego significa que você é bom no que faz. Eles valorizam mais do que tudo a estabilidade e os benefícios.
Aos 17 anos, Ana Flávia Ramos saiu de Belo Horizonte para um intercâmbio na Finlândia – e o choque cultural foi imediato. “Era um país onde tudo funcionava: os serviços públicos eram ótimos, nada atrasava, não havia grande diferenciação de renda”, diz. “E as pessoas respeitavam as regras sociais: mesmo com carteiras coladas umas nas outras, ninguém colava na prova.”
Voltou ao Brasil com vontade de impactar pessoas e ajudar a implementar no país uma realidade mais próxima daquela que tinha vivenciado. Após considerar brevemente uma graduação em Relações Internacionais, optou por Administração na Universidade Federal de Minas Gerais, mais focada em empresas, e por Administração Pública na Fundação João Pinheiro, que forma profissionais especificamente para trabalhar no governo.
Passou anos levando os dois cursos simultaneamente e virava noites estudando. A atração de um duplo diploma, no entanto, era suficiente. “Fui me interessando naturalmente pela área de desenvolvimento econômico e pela relação simbiótica entre empresas e governos”, lembra. “Foi aí que achei a conexão entre as duas faculdades.”
A área estava clara, mas faltava o emprego. Como parte da graduação, a João Pinheiro exige um estágio obrigatório na gestão pública mineira. Ana deu um jeito de já experimentar o que queria e conseguiu um cargo na Secretaria Estadual de Desenvolvimento Econômico, onde também trabalhou após se formar.
“Aprendi muito ali, mas também que o papel de concursada pública não me cabia”, diz ela. Faltava dinâmica e, não raro, comprometimento no dia a dia. Incomodava-a, por exemplo, quando colegas saíam mais cedo do trabalho ou priorizavam tarefas pessoais. “E os projetos grandes tinham muita atuação política, o que fazia com que eu me sentisse presa naquele sistema todo.”
Modelo PPP Como bolsista da Fundação Estudar, Ana Flávia viajava frequentemente a São Paulo, onde fica a sede da organização. Já cogitava trabalhar na cidade quando tomou conhecimento de uma vaga na SP Negócios, a empresa de economia mista vinculada à Secretaria Municipal de Finanças e Desenvolvimento Econômico paulistana.
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Ela não queria deixar a gestão pública, mas precisava atuar de maneira mais impactante. Pareceu o lugar ideal. Depois de passar por um processo robusto de seleção, ela precisou fazer as contas. Havia uma multa de rescisão de contrato com o governo mineiro a ser paga se ela optasse pela mudança – mas valia a pena.
“Na SP Negócios, essa relação empresa-governo se aprofundou ainda mais”, diz ela, que trabalhou com leis de incentivo fiscal e desburocratização empresarial. “Eu atendia muita empresas para atrair investimentos e ali todos sabiam conversar na linguagem do mercado – que tempo perdido era dinheiro perdido, por exemplo.”
Consultoria Dois anos depois e já pensando em como preparar a candidatura para um bom MBA, Ana Flávia decidiu experimentar o outro lado do balcão: o setor privado. Tudo faz parte de um plano de carreira que culmina, no longo prazo, com um cargo alto dentro da gestão pública brasileira. Até lá, a mentalidade é prática: quanto mais experiência, melhor.
“Estar na base é algo muito duro no governo. Preparamos os projetos e decretos mas não temos poder de decisão, que pode não ser técnica e sim política”, explica. “Para ter uma posição de caneta na mão, às vezes é mais rápido vir de fora que crescer por dentro.”
Ela tinha, no entanto, alguns critérios de escolha e uma vontade de criar uma trajetória coerente. Deu sorte quando uma das maiores consultorias estratégicas do mundo, que estava montando um time especializado em setor público e social, fez um convite.
Trabalhar na consultoria é também uma chance de expandir seu leque de conhecimento sobre diversas áreas, e além de já ter participado diretamente de projetos relacionados à infraestrutura e saúde, Ana Flávia também está em contato com projetos de educação, sistema judiciário e melhoria fiscal, por exemplo. Assim, pode rodar o Brasil e conhecer diferentes rincões, governos e organizações sociais.
“Por mais que ajam pontualmente, sinto que as consultorias podem agregar muito valor. Nosso desafio é deixar o conhecimento e as análises que geramos de maneira que sejam utilizadas pelas pessoas depois”, resume.
Perspectiva Agora com experiência em praticamente todos os lados da mesa, Ana Flávia tem uma visão muito mais holística do que é a gestão pública no Brasil – e do que é preciso para melhorar.
“Percebi que precisamos discutir seriamente a produtividade dentro do governo”, diz. “Tanto o modelo de estabilidade do funcionalismo público, que desmotiva e causa marasmo, quanto a importância de implementar mais ferramentas privadas de gestão.”
Um jeito de fazer isso seria atrair mais pessoas do setor privado para o público, em todos os níveis. Novas ideias e mentalidades, como introduzir um sistema meritocrático, poderiam mudar a produtividade interna e inspirar novas conexões.
É algo que ela experimentou na SP Negócios, onde profissionais com experiência em empresas interagiam diariamente com servidores públicos. Nem sempre a relação era pacífica, mas costumava ter saldo positivo.
“É um modelo muito vencedor hoje, que mistura pessoas de diferentes backgrounds e tem um ritmo diferente.” Outros exemplos híbridos parecidos são a Investe SP, a Secretaria de Ordem Pública do Rio de Janeiro e o Escritório de Prioridades Estratégicas de Minas Gerais –que foi desmontado, ressalta ela, após troca de partidos.
Causando impacto Quem não se enxerga como um servidor público ou consultor em potencial ainda pode impactar o governo brasileiro através de ONGs ou negócios sociais. É o que ela percebeu na prática, ao atuar também junto a organizações sociais.
Se essa for a intenção, a primeira coisa a fazer é criar uma organização ou se juntar a uma que tenha um nome forte. “É o primeiro passo para ter pessoas fortes ao seu lado, que por sua vez atraem outras pessoas boas para lutar com você.”
Depois, é hora de institucionalizar o projeto e arregaçar as mangas. “Trabalhar com o setor público é uma coisa muito difícil, mas não fique se lamentando: foque na solução e não nos obstáculos.”
Ter mentores e conhecer pessoas dentro do serviço público e áreas afins também é importante para garantir orientação nas horas mais difíceis e aumentar as opções e conhecimentos. “Eu só conseguir fazer as transições que fiz porque tinha a força dessa rede”, conclui. “Então chame gente para tomar um café e corra atrás.”
Warren Buffett é um dos investidores mais famosos do mundo, com discursos e ideias capazes de mudar o rumo dos mercados. Charlie Munger é seu braço direito no conglomerado Berkshire Hathaway, e costuma ser chamado por Buffett de “meu parceiro”.
Aproveitando a temporada de formaturas nos Estados Unidos, o site Vintage Value criou uma lista com as 7 melhores dicas da dupla para jovens profissionais.
1. Trabalhe para a pessoa ou empresa que você mais admira “A melhor coisa a se fazer é começar a trabalhar em alguma instituição ou com algum indivíduo que você admira. É maluco aceitar empregos no meio tempo só porque ficam bons no seu currículo ou porque pagam um pouquinho mais no começo”, disse Buffett. Este tipo de trabalho, além de te inspirar profundamente, ainda fará com que você salte da cama feliz e se divirta.
De seu tempo obrigatório servindo na Guarda Nacional, ele tirou outra lição que se aplica ao caso. “Aprendi que vale a pena passar tempo com pessoas melhores que você, porque você vai flutuar para cima. E se passar tempo com pessoas piores que você, rapidamente vai começar a escorregar. É assim que funciona.”
2. Copie os hábitos das pessoas mais bem sucedidas que você conhece Aos seus alunos de MBA, Buffett fez a seguinte pergunta: Imagine que você possa escolher um dos seus colegas e ganhar 10% de seu salário pelo resto da vida. Agora, imagine o inverso, em que você precisa pagar 10% do salário de outro colega. Quem escolheria?
No primeiro caso, diz o investidor, você provavelmente não escolheria a pessoa com as melhores notas. “Não há nada de errado com ter as notas mais altas, mas essa não é a qualidade que separa um grande vencedor do resto”, falou. “No fim, trata-se de uma série de qualidades que, curiosamente, são self-made: integridade, honestidade, generosidade, querer fazer mais que a sua parte.”
Quando estão avaliando possíveis empregados, Buffett e Munger buscam três coisas: inteligência, iniciativa e integridade. “E se você não tem esta última, as duas primeiras te matam. E tudo relacionado a essa qualidade é sua escolha.”
Ele pede que os alunos escrevam as qualidades da pessoa que consideram vencedora e se perguntem: há algo aqui que eu não poderia desenvolver? Buffett garante que não. Depois, que pensem na outra pessoa escolhida e escrevam as qualidades que não gostam nela. Há ali alguma coisa que você poderia eliminar em si mesmo?
“Meu antigo chefe Ben Graham fez isso na juventude. Olhou em volta e se perguntou: ‘Quem eu admiro?’ E ele queria admirar a si mesmo, então se perguntou: ‘O que admiro nessas pessoas?’” Com as razões em mãos, decidiu absorver as respostas e se portar de maneira similar. Se seguir essa rota, diz o investidor, no fim você vai querer comprar 10% de si mesmo. “Esse é o objetivo final e é algo realizável para todos.”
3. Invista primeiro em si mesmo “Sempre quis aprimorar o que faço, mesmo que isso reduza meu salário anual. E sempre separo um tempo para isso”, resume Charlie Munger.
A estratégia é explicada por Buffett em mais detalhes. “Quando era uma advogado muito jovem, Charlie provavelmente ganhava US$ 20 por hora. Ele pensou: ‘Quem é meu cliente mais valioso?’ E decidiu que era ele mesmo. Então decidiu vender uma hora de trabalho para si mesmo todos os dias. Fazia isso bem cedo, trabalhando em projetos de construção e acordos imobiliários. Todos deveriam fazer isso.”
4. Aprenda a vida inteira Reza a lenda que Warren Buffett lê 500 páginas por dia (e já chegou a ler mil). Charlie Munger também é apaixonado por leitura. “Torne-se um autodidata vitalício através da leitura compulsiva, cultive curiosidade e lute para se tornar um pouco mais sábio todos os dias”, resume. “Vá dormir mais esperto do que quando acordou.
5. Trate seu corpo como trataria seu carro – e como se fosse o único carro da sua vida “Imagine saber que seu carro precisa durar a vida inteira. O que faria com ele? Eu leria o manual umas cinco vezes. Sempre o guardaria na garagem. E, se aparecesse um pequeno amassado ou risco, eu consertaria na hora para evitar ferrugem. Tomaria conta do carro como se fosse um bebê”, falou Buffett.
“Essa é exatamente sua posição quando se trata de sua mente e corpo. Você só tem uma mente e um corpo, que precisam durar a vida inteira. É muito fácil deixa-los andando por muito anos mas, se não tomar conta deles, vão estar arruinados em quarenta anos. É o que você faz hoje, nesse momento, que determina como sua mente e seu corpo vão operar daqui dez, vinte ou trinta anos.”
6. Finja que só tem um cartão com 20 furos quando toma decisões financeiras Warren Buffett é fã de analogias e metáforas. Uma de suas favoritas é imaginar que suas grandes decisões financeiras devem caber em um cartão perfurado com 20 furos. Cada um representa uma decisão financeira – você pode ficar muito rico, mas terá pensado muito sobre cada uma delas.
Se alguém comentasse numa festa que ganhou dinheiro com uma empresa na semana passada, mas não soubesse pronunciar o nome da companhia ou explicar direito o que ela faz, por exemplo, você não usaria seu cartão.
“As grandes oportunidades da vida devem ser aproveitadas. Não fazemos muitas coisas, mas quando aparece algo grande e certo, precisamos aproveitar. E fazer numa escala menor é um erro tão grande quanto não fazer nada”, disse. “É preciso realmente agarrar as chances quando elas vierem, porque você não vai ter 500 grandes oportunidades.”
A cautela é especialmente importante em tempos de investimentos pela internet, que podem ser bastante tentadores e feitos com um clique. “Mas se você tivesse um cartão com apenas 20 furos, pensaria bastante antes de fazer qualquer investimento – e tomaria boas decisões e grandes decisões. E provavelmente nem precisaria de todos os furos.”
7. Desenvolva seu próprio ‘placar interno’
Você não precisa ligar para a opinião do resto do mundo se desenvolver suas próprias motivações. Esse é um dos lemas de Buffett. “A grande questão sobre o comportamento das pessoas é se elas tem um ‘placar’ interno ou externo.”
“Eu sempre enquadro dessa maneira: ‘Você gostaria de ser o melhor amante do mundo mas todos achariam que você é o pior do mundo? Ou ser o pior do mundo mas todos achariam que você é o melhor?’ Se toda a ênfase está na opinião dos outros, você vai acabar tendo um placar externo”, concluiu.
