Liderar não é um papel simples, o qual basta apenas anos de experiência em determinada área ou organização. Assim como qualquer outra competência, as habilidades de liderança também devem ser trabalhadas e, ainda, constantemente revistas. Afinal, nenhum chefe de acorda de manhã e pensa: “mal posso esperar para começar a trabalhar e liderar mal hoje”. Mas pode acontecer.

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Talvez até soe repetitivo, porém é necessário sempre bater nesta tecla, que uma das principais habilidades de um bom líder é cuidar de quem compõem o seu time. E, infelizmente, muitos são colocados em tais posições sem terem aprendido a simples lição de que liderança tem a ver com pessoas.

Em um artigo publicado no Inc, Marcel Schwantes, coach e especialista em liderança, elaborou três perguntas para avaliar as competências de um bom líder. Responder não, como sugere o título, pode indicar a necessidade do desenvolvimento de habilidades de liderança. A tradução livre feita pelo Na Prática pode ser conferida a seguir.

#1 Você realmente entende o que mantém seus funcionários engajados?

Bons líderes sabem o que é necessário para manter seus funcionários mais talentosos felizes e engajados. Para isso, eles passam um tempo considerável desenvolvendo a cultura e munindo sua equipe para fazer um bom trabalho.

Além disso, bons líderes também entendem que dados e métricas são cruciais para fazer esse acompanhamento. Eles medem consistentemente os elementos essenciais necessários para atrair, enfocar e manter seus funcionários mais talentosos. Tornando, assim, uma tarefa simples responder as seguintes perguntas:

  • Meus funcionários sabem o que se espera deles?
  • Meus funcionários têm as ferramentas e os recursos de que precisam para fazer seu trabalho direito?
  • Meus funcionários têm a oportunidade de fazer o que fazem de melhor todos os dias?
  • Os melhores desempenhos receberam reconhecimento ou elogio por fazer um bom trabalho recentemente?

Se essas perguntas parecem familiares, é porque a Gallup, empresa especializada na avaliação e desenvolvimento de líderes em todos os níveis, usa-as há mais de 30 anos. Esse questionário é parte de uma pesquisa rigorosa de engajamento do funcionário, que melhor prevê o desempenho do funcionário e da equipe.

#2 Você inspira esperança?

Como você lidera e inspira os funcionários durante uma crise ou um período de grande agitação? De acordo com o livro “Wellbeing at Work: How to Build Resilient and Thriving Teams”, de Jim Clifton, presidente e CEO da Gallup, e Jim Harter, chefe de pesquisa dos locais de trabalho da empresa, um dos principais elementos que os funcionários precisam dos líderes em tempos difíceis é o sentimento de esperança.

Inclusive, é comum dizer que, em tempos de crise, há duas direções que a natureza humana pode tomar. Uma é sucumbir ao medo, ao desamparo e à vitimização. A outra, por sua vez, é avançar em direção à autorrealização e ao engajamento.

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Por isso, se você ainda não consegue entender a ideia de como operacionalizar a esperança, há um bom ponto de partida: comunique um plano de ação claro em resposta a qualquer crise ou desafio que possa enfrentar. Afinal, as pessoas precisam ter a esperança de saber e ver como o seu trabalho afeta seus clientes, missão e propósito, e também o futuro de sua organização.

E em tempos difíceis, a esperança surge quando os colaboradores não questionam o futuro imediato. Pois justamente eles buscam na liderança um plano de gerenciamento de crises – e para lhes dar confiança de que há um caminho a seguir.

#3 Você torna a vulnerabilidade uma parte ativa de suas conversas?

Esta é a área onde você ouvirá mais não às perguntas feitas. Não é a tendência da maioria das lideranças em hierarquias tradicionais, de comando e controle, aceitar se expor. Inclusive, o motivo não tem muito a ver com o argumento de que isso “é muito soft para os negócios”. Em vez disso, chefias tradicionais carecem de inteligência emocional para serem transparentes e também tornar seguro para os outros fazerem o mesmo.

Deste modo, quando se trata de competências de liderança em culturas corporativas, a vulnerabilidade supera tanto a confiança quanto o carisma. Não é à toa e você sabe muito bem o porquê. Mais de 53 milhões de pessoas assistiram ao histórico TED Talk de Brené Brown, “O Poder da Vulnerabilidade”, e desde que se tornou viral, o tema se estabeleceu como uma habilidade crítica para se desenvolver como um bom líder.

Uma maneira de desenvolver sua vulnerabilidade é compartilhar histórias. Em seu livro “Encouraging the Heart: A Leader’s Guide to Rewarding and Recognizing Others”, os especialistas em liderança James Kouzes e Barry Posner enfatizam a importância de os líderes usarem a narrativa para desenvolver a confiança.

Além disso, os autores citam Howard Gardner, um renomado acadêmico, psicólogo e educador de Harvard:

“A criação artística e a articulação de histórias constituem uma parte fundamental da vocação do líder. Pois as histórias falam para ambas as partes da mente humana – a razão e a emoção. E sugiro, ainda, que são as histórias de identidade – narrativas que ajudam os indivíduos a pensar e sentir quem são, de onde vêm e para onde vão, que constituem a arma mais poderosa no arsenal literário de um líder.”

Recontar uma história sobre um erro crítico, por exemplo, é uma maneira de permitir uma conversa que seja naturalmente vulnerável. Ao planejar o uso e a execução da narrativa, você colherá as vantagens que isso tem para construir confiança.

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