‘Não queremos um ajudante, e sim alguém que assuma responsabilidades’, diz superintendente de recursos humanos do Itaú

Na busca por um time de colaboradores altamente alinhados à maneira de trabalhar da empresa, o Itaú prioriza a identificação com a cultura da empresa a boas notas na faculdade, e o entusiasmo ao conhecimento técnico da área.

Renata Cristina Oliveira, superintendente de Desenvolvimento Organizacional no RH do banco, falou ao Na Prática sobre o “jeito Itaú” de trabalhar e como é feito o processo seletivo. Ao recrutar novos talentos, por exemplo, ela diz que Renata explica que busca identificar pessoas que tenham match com os princípios do banco.

O processo seletivo

“Se durante a entrevista ou na dinâmica percebermos no candidato qualquer traço negativo com relação a ética, ou que ele não vê o cliente como prioridade, isso o tirará do processo seletivo”, assegura. Ela ressalta que características como raciocínio lógico, rapidez e boa comunicação também agregam pontos.

Na seleção para estágios e trainees, não é obrigatório ter experiência profissional prévia. O que acontece, na maioria dos casos, é que pessoas que já tiveram outras vivências geralmente são mais maduras, e isto é um diferencial. “Notamos, por exemplo, que pessoas que passaram por empresas juniores na faculdade chegam para o processo mais preparadas, com o discurso mais afinado. Não tem ‘ponto a mais’ por isso, o que avaliamos é como foi o desempenho delas no desafio proposto na hora. É neste sentido que uma experiência anterior pode contribuir positivamente”, comenta Renata.

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Os valores

Para uma empresa, mais importante que ter valores bem definidos, é ter uma equipe que paute todas as suas decisões no ambiente de trabalho nesses valores. Mas, para o Itaú Unibanco, quais seriam esses valores?

O banco resume sua cultura em 7 atitudes não-negociáveis que permeiam o trabalho de todas as equipes e em todos os níveis hierárquicos. É o “jeito Itaú” de trabalhar.

“Colocados em termos bem práticos, nossos princípios dizem respeito ao que queremos dos nossos colaboradores e o que não toleramos que eles façam”, ela explica. O que se espera dos profissionais do Itaú é que sejam proativos, debatam ideias, tragam coisas novas e contestem o status quo. “Aqui dentro, é sempre o melhor argumento que importa, independente se veio do estagiário ou de um gerente que está há 15 anos na empresa”, ela conta.

Um exemplo da aplicação desta crença? O coworking e centro de empreendedorismo Cubo Itaú, iniciativa que nasceu da ideia de um grupo de trainees que, trabalhando paralelamente em várias áreas, começou a imaginar como seria empreender estando em um grande banco. “Vendido” a toda a empresa, o projeto foi escalado, e, hoje, o Cubo tem grande impacto em diversas decisões tomadas pela instituição.

A atitude “Fanáticos por Performance”, que preza pela geração de resultados sustentáveis, também é muito valorizada: o desempenho é avaliado através do estabelecimento de metas audaciosas e melhoria contínua. Porém também é importante a maneira como o trabalho é feito: “Não queremos que uma pessoa entregue resultados dando um jeitinho, por exemplo, ou que priorize performance a qualquer custo”, defende Renata.

Meritocracia na prática

Conhecido no mercado por praticar a meritocracia, é também com base nestes sete princípios que o Itaú valoriza o trabalho bem feito e indica caminhos de desenvolvimento para os seus funcionários.

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Periodicamente, são realizadas avaliações de desempenho e avaliações de desenvolvimento em um programa chamado internamente de ‘Ciclo de Meritocracia’.

Nas avaliações de desempenho, são consideradas as entregas realizadas, mas também comportamento e soft skills – toda a equipe colabora na construção de uma avaliação 360º de cada funcionário.

Já na avaliação de desenvolvimento, é considerado o histórico profissional e o momento de carreira do colaborador, de forma que o comitê de avaliação possa indicar quais seriam os próximos passos e as melhores oportunidades para que ele se desenvolva e cresça dentro do banco.

Em um exemplo prático deste Ciclo de Meritocracia, Renata explica que, dos trainees de 2013, alguns estão em posição de coordenadoria e outros não. “Todos tiveram a mesma porta de entrada, e o que não se tornou coordenador não é porque não fez um bom trabalho, mas porque ainda não apresentou potencial para ser líder. Ele continua na área, aprendendo e se aprimorando, mas achamos justo tratarmos o diferente de forma diferente”, justifica. O jovem que entra para trabalhar no Itaú já pode esperar, de cara, desafios e responsabilidades. “Não queremos ter um ajudante”, afirma Renata.