Estudo da Bain & Company com o LinkedIn define 5 ações efetivas para promover liderança feminina

A paridade de gênero deve estar entre as prioridades estratégicas das organizações. É nisso em que concordam 82% das mulheres e 66% dos homens entre os quase mil participantes de pesquisa realizada pela consultoria estratégica Bain & Company em parceria com o LinkedIn.

Ainda assim, a percepção é de que não há muito sendo feito para atingir o objetivo. Apenas 38% das mulheres entrevistadas acredita que os líderes de sua organização consideram a conquista da igualdade de gênero um imperativo estratégico.

Realizado no primeiro trimestre de 2019, o relatório “Sem atalhos: transformando o discurso em ações efetivas para promover a liderança feminina” traz recomendações práticas para ajudar organizações a promoverem maior diversidade e inclusão no ambiente de trabalho, com foco na conquista da paridade de gênero na liderança.

As conclusões do estudo, comandado pelas sócias da Bain Luciana Batista e Luiza Mattos, são baseadas em pesquisa com profissionais, entrevistas com líderes e especialistas no país, e em diversos estudos globais da consultoria e do LinkedIn sobre diversidade e inclusão. Confira as medidas recomendadas.

5 ações efetivas para promover liderança feminina, segundo estudo da Bain & Company com o LinkedIn

#1 Focar em fatos

“Na maioria das organizações, dados referentes à diversidade e inclusão são, quando muito, fragmentados. Para poder promover mudanças, a organização precisa saber de forma clara e concreta qual o seu ponto de partida. Munida de dados – e não de meras suposições -, a liderança pode reformular sua abordagem.”

Mas que dados são necessários – e eficientes – para tal fim? O estudo indica algumas questões que trazem à tona números importantes, reproduzidas abaixo:

• Detalhando o ponto de partida da organização: Quantos homens, mulheres e membros de grupos minoritários trabalham na organização como um todo? Que representatividade tem cada um desses grupos em diferentes geografias, unidades de negócios, departamentos e níveis hierárquicos?
• O próximo passo é mapear os dados ao longo do ciclo de vida de talentos – recrutamento, promoção e engajamento – para entender como a organização atrai e desenvolve membros desses grupos. Com base nessa informação, é possível criar um modelo de como a força de trabalho irá evoluir e identificar o quão longe a empresa está de atingir metas de paridade.
• Por fim, a liderança deve entender como os profissionais se sentem em relação à organização e a seu potencial dentro dela. A percepção do profissional é subsídio crucial para uma estratégia eficaz de diversidade e inclusão.

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#2 Cascatear a partir da liderança

“Uma liderança visível e comprometida é o fator mais importante para criar oportunidades iguais para talentos diversos no trabalho”, destaca o estudo da Bain em parceria com o LinkedIn.

Por conta disso, a segunda recomendação é que os temas diversidade e inclusão sejam abordados como qualquer outra iniciativa estratégica da organização, garantindo os seguintes aspectos:

• obter compromisso da alta gestão;
• engajar líderes da linha de frente para que se comprometam com metas e prazos específicos;
• incorporar e celebrar comportamentos desejados e
• monitorar resultados e pedir feedback.

#3 Mitigar vieses sistematicamente

“O cérebro humano processa a informação de maneira distinta quando ela provém de alguém que percebemos como diferente de nós. Isso
influencia o modo como pensamos, agimos e interagimos”, destacam as sócias na terceira recomendação.

Alguns dados trazidos pela Bain & Company dão luz à regularidade com que profissionais lidam com efeitos de vieses. Como o fato de que as mulheres são 1,7x mais propensas a não serem consideradas para uma oportunidade por serem percebidas como não flexível ou com baixo comprometimento e a serem taxadas como emotivas, demasiadamente assertivas ou agressivas.

Aqui, a sugestão das especialistas é neutralizar vieses por meio de mecanismos nos processos em que eles mais impactam. Se, no processo seletivo, o pool de candidatos não é diversificado o bastante, por exemplo, a indicação do estudo é:

• garantir que haja mais de um candidato representante de minorias na lista de priorizados e
• alavancar parcerias com organizações que tenham acesso a oferta mais diversificada de candidatos.

#4 Implementar políticas e iniciativas de forma efetiva

A pesquisa “Sem atalhos” buscou identificar as iniciativas mais eficazes não só relacionadas ao fomento da diversidade e inclusão, mas de apoio às necessidades com relação ao ambiente de trabalho, que ampliam a gama de possibilidades para os profissionais – como de conciliar maternidade com carreira.

Tanto os homens quanto as mulheres que participaram apontaram as mesmas iniciativas como as mais importantes, todas ligadas à flexibilidade. Apesar das iniciativas de flexibilidade serem valorizadas por ambos os gêneros, elas são consistentemente mais utilizadas pelas mulheres quando disponíveis.

Para que uma política de benefícios do tipo funcione é preciso que quem mais se apoia nela não seja motivo de preconceito ou penalização. Empresas que implementaram alternativas flexíveis com sucesso:

• disponibilizam modelos de trabalho flexível a todos os funcionários;
• criam uma cultura de apoio ao trabalho flexível que começa por um forte compromisso do CEO e se estende às equipes de liderança e gerentes da linha de frente;
• incentivam a alta liderança a trabalhar com horários flexíveis e a compartilhar sua experiência com os demais funcionários;
• adotam tecnologias e processos que apoiam o trabalho flexível;
• instituem e divulgam políticas claras para o trabalho flexível e
• garantem que projetos desafiadores e de alta relevância sejam atribuídos a indivíduos que trabalham em esquemas flexíveis, para que sigam crescendo e avançando na carreira.

#5 Comunicar com intenção e construir cultura inclusiva

Mesmo em um mesmo ambiente, sob a mesma cultura e normas, profissionais têm experiências diferentes. “Para homens, a liberdade de expressão aumenta com a senioridade; infelizmente isso não ocorre para as mulheres: mulheres em cargos de liderança sênior são menos propensas a se sentir livres
para expressar seus pontos de vista e opiniões no local de trabalho do que seus pares homens”, destaca, por exemplo, o estudo.

O efeito das “lentes distintas” contribuiu para divergências sobre o tema e “é um verdadeiro desafio a ser superado”, consideram as especialistas.

“Além da implementação de iniciativas de diversidade e inclusão propriamente ditas, a construção de uma cultura inclusiva e a percepção dos diferentes grupos em relação a ela depende também da forma como tudo isso é comunicado.”

Na prática, isso significa que as organizações devem sistematizar as formas com que se dão o diálogo sobre diversidade e inclusão. Assim, ajuda a não perpetuar mitos ou estereótipos. A pesquisa destaca três estratégias bem-sucedidas para estruturar e comunicar a narrativa de modo a minimizar a questão da percepção:

• vincular diversidade ao propósito fundamental da empresa;
• incluir todos na narrativa e
• preencher o vazio com fatos.

Para saber mais sobre o estudo e suas conclusões, acesse o vídeo da Bain & Company.