Teorias de liderança: 3 definições do que é ser um bom líder

Ao longo da história, muitos estudiosos tentaram definir quais traços de personalidade e tendências fazem com que alguém seja um bom líder. Ou, o que difere os bons líderes das outras pessoas. Não há uma resposta para isso, mas sim várias – são inúmeras as teorias de liderança.

Todas levam em três aspectos: o líder, os “seguidores” e a situação. A diferença é a forma com que cada teorista tratou cada componente. Conhecê-las não só é interessante, como pode te ajudar a entender que tipo de líder você é, qual gostaria de ser ou que caminho de desenvolvimento percorrer.

No mínimo, dá para pegar inspiração e refletir sobre os valores que fazem um bom líder para você. Por isso, o Na Prática compilou três teorias de liderança. Confira!

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Teorias de liderança

1. Teoria The Great Man (1840)

A teoria The Great Man (“o homem excelente”) foi popularizada pelo historiador escocês Thomas Carlyle. A concepção originou a partir de seu estudo do comportamento de figuras militares e autoridades dos anos 1800.

Segundo Carlyle, os bons líderes “nascem”, e não “se transformam” durante a vida. Algumas das características intrínsecas que o Great Man tem: inteligência, sociabilidade, confiança e carisma.

 

 

O historiador via esses traços em algumas figuras históricas icônicas – como Napoleão Bonaparte, Shakespeare e Rousseau – as quais foram examinadas em sua obra On Heroes, Hero-Worship and the Heroic in History.  Na realidade, estudiosos classificam a Teoria Great Man como uma das que introduziu a cultura de pensar traços e características como fundamentos dos bons líderes.

Nessa teoria há falta de validação científica – Carlyle baseou muito do conceito em sua percepção sobre os homens na história. E o segundo é exatamente o fato de terem sido analisados apenas homens. Além disso, a história de que um líder nasce assim foi refutada por muitos estudiosos que consideram que os líderes podem ser moldados durante sua vida.

 

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2. Teoria Liderança de Troca Líder-Membro (1970)

A segunda teoria de liderança listada é focada nos relacionamentos e interações entre líderes e seguidores. Basicamente, a Teoria Liderança de Troca Líder-Membro constata que a qualidade das trocas entre as duas partes impacta decisões e responsabilidades dos subordinados – e, consequentemente, como os líderes os tratam.

Entre os fatores que afetam a relação estão o tamanho do desafio que enfrentam, quantos membros há no grupo, a carga de trabalho e os recursos financeiros.

 

 

 

Segundo os estudiosos autores dessa teoria – Fred Dansereau, George Graen e William Haga – há três estágios da relação líder-membro:

1. o líder avalia as habilidades e talentos do novo seguidor,
2. trocas entre as duas partes criam uma negociação em que se determina o papel do subordinado (pode ser inconscientemente) e
3. relação entre líder e membro estabelecida.

Apesar de ter uma fundamentação bastante pesquisada pelos estudiosos, essa teoria não leva em conta as vontades individuais dos subordinados.

3. Teoria da Liderança Transformacional (1968)

 

 

Os líderes transformacionais são marcados pela sua visão e paixão, e com elas inspiram mudanças nos seguidores. Como o nome diz, essa teoria entende a liderança como um processo que transforma as pessoas – seja em relação aos seus valores, metas a longo prazo, padrões, emoções e ética.

De acordo com seu criador, o sociologista americano James Downtown, existem quatro componentes fundamentais para a liderança transformacional.

1. Influência idealizada: os líderes agem como exemplo, determinando padrões de excelência.
2. Motivação inspiracional: os líderes compartilham visões de sucesso organizacional, responsabilidade conjunta e união.
3. Estímulo intelectual: os líderes fomentam a criatividade e a inovação.
4. Consideração individualizada: os líderes proporcionam momentos de compreensão e suporte para os subordinados a nível individual e investem em suas vidas e carreiras.

Unificar o time e compartilhar a visão pode realmente alavancar uma equipe, mas nesse caso é preciso tomar cuidado para que os objetivos sejam claros e acionáveis.