Em 2006, quando a Disneyadquiriu a Pixar, eles estavam “perdidos”. Após o sucesso de Rei Leão (1994), a companhia enfrentou mais de uma década sem lançar uma nova animação que conquistasse um patamar semelhante. A Pixar recebeu o desafio de mudar esse cenário – e aprendeu ali algumas lições para si própria. “Por que eles falharam? Porque, com o sucesso rápido, eles tiraram as conclusões erradas sobre a razão de terem sido bem sucedidos”, diz Ed Catmull, cofundador e presidente da Pixar e presidente do Walt Disney Animation Studios.
O produtor foi um dos palestrantes da HSM Expo 2018, entre os dias 5 e 7 de novembro em São Paulo. Catmull também falou sobre como a criatividade pode ser estimulada no ambiente corporativo. Muitas das práticas adotadas nas empresas, segundo ele, tornam seus espaços menos propícios a ideias realmente novas e ousadas. “É natural perguntar como ser mais criativo. Mas essa é a pergunta errada” diz o executivo. “A pergunta que realmente importa é: que tipos de gestão e de forças culturais bloqueiam a criatividade?”.
A dificuldade em aceitar as falhas como parte dos processos, segundo ele, é um dos principais fatores de bloqueio. Insistir em criar projetos e ideias perfeitas demanda mais tempo e impede que se assuma riscos, algo essencial para criar coisas que ninguém fez antes.
“Você precisa tentar alguma coisa. Se não funcionar, você corrige”, diz Catmull. Ele cita como exemplo os próprios brainstorms realizados nos estúdios sobre cada novo projeto de filme. A primeira versão, segundo ele, nunca é boa. O que finalmente vai para as telas é resultado de inúmeras mudanças e reviravoltas. “É mais fácil consertar uma falha do que evitar ela a qualquer custo”, completa.
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Mudança de estrutura
Para o processo funcionar, é preciso haver um ambiente favorável para essa dinâmica. Isso inclui dar espaço para que todos opinem sem medo de errar. “Seguir a lógica de zero erro e zero falha é importante para algumas áreas, como nas aeronaves ou nos hospitais, por exemplo. Mas na maior parte da vida não é assim”, diz o executivo.
Na Pixar, adotar essa filosofia significou, por exemplo, mudar a estrutura das reuniões. Os colaboradores são estimulados a fazer (e ouvir) comentários realmente honestos, além de terem a chance de conversar com seus pares – ou seja, pessoas da mesma área de atuação. A quebra da estrutura de poder tradicional também foi uma medida.
“Se as pessoas com poder começam a discussão, elas definem o tom. Queremos que elas se calem por 10 ou 15 minutos para que ela comece”, descreve Catmull. Por fim, é importante observar o ambiente para entender não apenas o que está sendo dito, mas como a dinâmica está acontecendo. “As pessoas estão sendo honestas? Estão tentando se ajudar? Alguém está se sentindo intimidado?”, exemplifica.
Esse formato está longe de ser infalível. O ego e o desejo de impressionar os outros, segundo Catmull, são alguns dos fatores que tendem a atrapalhar a fluidez desse momento. “Por outro lado, há reuniões em que acontece mágica”, diz ele. “O ego desaparece e as ideias vem e vão sem que as pessoas se apeguem a elas. Quando você chega nisso, as coisas se abrem e fluem, porque esse grupo está realmente querendo resolver o problema”.
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Diferentes “backgrounds”
Assumir riscos também é importante para permitir o crescimento dos profissionais – e a própria descoberta de talentos. Isso inclui oferecer chances de participação para profissionais com menos experiência, além de promover um equilíbrio entre gêneros e trazer pessoas de diferentes etnias e origens culturais para dentro da empresa.
Falhar ao identificar a forma como a criatividade surge e funciona, segundo Catmull, foi um dos fatores que levaram a Disney à “lacuna” de sucesso naquele ano. Após o sucesso anterior, a companhia passou a apostar nos mesmos produtores que a levaram até ele, além de terem insistido que a próxima produção deveria ser mais “leve”. “A Disney fez a criatividade subserviente para ter uma produção mais leve “, diz o executivo.
Uma vez que as empresas e pessoas entendem a necessidade de colaborar e se ouvir, há, ainda, outro desafio pela frente. Segundo ele, há uma vasta diferença entre pensar que se entendeu algo e realmente entender. “A parte difícil é se perguntar: por que não aplicamos esses valores?”, questiona ele. “Mudar uma cultura requer observação e analise pesadas”.
Esta matéria foi originalmente publicada na Época Negócios, parceira do Na Prática.
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