Um Projeto: Fundação Estudar
Beth Galetti

“Os funcionários vêm para a Amazon porque querem ser construtores. Se existe algum obstáculo para isso, removemos”

Por Suria Barbosa

Vice-presidente de RH da Amazon, Beth Galetti explica como os Princípios de Liderança ajudam a fomentar uma cultura de inovação constante, similar à de uma startup, e desvenda os mecanismos que regem os mais diversos procedimentos na empresa.

Terceira maior empresa dos Estados Unidos e a mais valiosa do mundo, a Amazon tem muito a ensinar sobre como gerenciar seus mais de 500 mil funcionários. Segundo sua vice-presidente de Recursos Humanos, Beth Galetti, a cultura de inovação centrada no cliente é a base do sucesso. Sua manutenção se fundamenta, principalmente, nos 14 Princípios de Liderança da companhia.

Em uma entrevista dada a Larry Emond, diretor geral da Gallup, consultoria em gestão de desempenho, Beth explica o papel destes princípios e como funcionam os mecanismos que regem processos como contratação, feedback e de inovação na gigante especializada em comércio eletrônico.

Confira a conversa traduzida pelo Na Prática.

Gallup: Em uma conversa recente que tivemos, você mencionou que no topo de sua lista de prioridades estava a manutenção de uma cultura consistente em toda a Amazon, mantendo a mentalidade de startup em cada um dos negócios da empresa. Por favor, conte-me mais sobre como você faz isso.

Beth Galetti: A cultura é muito importante para nós na Amazon. Quando você olha para a nossa história, é toda sobre construtores inovando em nome dos clientes, fazendo coisas que nunca haviam sido feitas antes. Isso nos permitiu inventar tudo, desde o Kindle até a Alexa [assistente virtual da Amazon] e o Amazon Web Services. Por termos muita inovação e experimentação acontecendo a qualquer momento, parece que somos uma rede de mil startups. E nós amamos isso. Queremos continuar a focar nos nossos clientes, de uma forma que permita aos nossos funcionários inovarem em nome deles, o tempo todo.

Agora que estamos com mais de 500 mil funcionários, isso cria uma ótima oportunidade para que mais inventores e construtores contribuam. Mas também cria o desafio de manter essa cultura, que nos tornou bem-sucedidos, consistente. À medida que crescemos, temos que estar conscientes para não perder de vista o que nos fez ter sucesso em primeiro lugar.

G: Então, Beth, o que você está fazendo para tornar isso possível?

BG: Existem algumas coisas que fazemos que nos ajudam a permanecer consistentes. Em primeiro lugar, os nossos princípios de liderança. Estas são as personificações vivas da nossa cultura, independentemente do cargo ou localização geográfica. Os 14 Princípios de Liderança da Amazon.

Eles são intencionalmente formulados de uma maneira simples e direta para eliminar qualquer confusão. Você não consegue passar um dia sem referenciar cinco ou seis desses princípios – “Estamos pensando grande o suficiente?” “Talvez precisemos ficar curiosos de uma maneira diferente sobre esse problema.”

As pessoas são apresentadas aos Princípios de Liderança como parte do processo de contratação, e eles estão incluídos em todos as etapas dos programas de desenvolvimento de funcionários. Eles são a estrutura que usamos para garantir que tomemos decisões consistentes em todos os nossos negócios, em todo o mundo.

G: Mecanismos são importantes também, certo?

BG: Muito. Você já deve ter ouvido [o CEO da Amazon] Jeff Bezos dizer: “Boas intenções não funcionam, mas mecanismos funcionam”. Muitas pessoas têm boas intenções, mas na Amazon trabalhamos para construir mecanismos que as transformem em processos completos que implementamos e inspecionamos.

Por exemplo, um dos nossos mecanismos é o nosso processo de entrevista. É configurado para avaliar um candidato do ponto de vista dos nossos Princípios de Liderança. Os responsáveis entrevistam os funcionários como parte de um “ciclo” de entrevistas e são questionados sobre sua experiência anterior usando os Princípios de Liderança para orientar a discussão. Cada ciclo inclui um “Bar Raiser”, um “Amazonian” [quem trabalha na Amazon] que recebe treinamento extra no processo de entrevistas para facilitar os interrogatórios e determinar se o candidato “elevaria o padrão” [raise the bar] em termos de talento na Amazon – isso remete ao nosso Princípio de Liderança de “Contratar e desenvolver os melhores”. Temos milhares de Bar Raisers em todos os diferentes níveis da organização, todos treinados. Eles não são gerentes de contratação e, geralmente, não estão nem na equipe de contratação. Os Bar Raisers não são motivados para contratar rápido; são motivados para contratar bem.

G: Há quanto tempo vocês têm os Bar Raisers na Amazon?

BG: O programa “Bar Raiser” existe desde 1999.

G: Vocês fazem uma entrevista estruturada com candidatos? Onde as mesmas perguntas são feitas todas as vezes?

BG: Oferecemos um conjunto de perguntas a todos os entrevistadores como ponto de partida para tópicos que eles possam discutir com os candidatos. Mas também encorajamos nossos entrevistadores a “Mergulhar Fundo” (outro Princípio de Liderança). Queremos que cada entrevistador aprenda mais sobre o candidato e dê a ele uma boa noção de como é trabalhar aqui.

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G: E os Princípios de Liderança? Há quanto tempo vocês os têm?

BG: Os Princípios de Liderança evoluíram ao longo do tempo. Quando Jeff Bezos fundou a empresa em 1995, a missão da Amazon era ser a empresa mais centrada no cliente do mundo. Os Princípios de Liderança ficaram claros à medida que nossa cultura se desenvolveu e, assim, foram codificados pela equipe de liderança sênior. Analisamos regularmente os Princípios de Liderança para garantir que eles sejam consistentes com as demandas mutáveis ​​de negócio.

Você consegue ver sinais dos Princípios de Liderança em tudo que fazemos. “Inventar e simplificar” ganha vida em coisas como o processo de compra do “1-Clique”. Quando você pensa em “Senso de dono”, vê que todos os funcionários da Amazon recebem ações como parte de suas remunerações e benefícios. E, como eu disse, revisamos periodicamente os Princípios de Liderança para garantir que ainda sejam relevantes. Há apenas dois anos, acrescentamos o “Aprender e ser curioso”, porque, em um mundo em rápida transformação, precisamos de pessoas que nunca param de aprender e sempre procuram evoluir.

Frequentemente, me perguntam se os princípios estão em qualquer tipo de ordem, mas a resposta é não, eles são todos importantes.

G: Você tem um favorito?

BG: “Aprender e ser curioso” é um dos meus favoritos, junto com “Conquistar confiança”. Você vê isso em ação todos os dias em líderes que ouvem atentamente, falam abertamente e tratam os outros respeitosamente. Eles são vocalmente autocríticos, mesmo quando é estranho ou vergonhoso. Somos uma cultura rica em feedback e estamos constantemente evoluindo nosso pensamento e buscando feedback de nossos funcionários. Parte de “Estar certo, e muito” é que você precisa aprender e atualizar sua perspectiva ao longo do tempo. Quando um funcionário está apresentando algo, ele incentivará o feedback e pedirá a outras pessoas que desafiem suas ideias.

G: Conte-me sobre o processo exclusivo do “papel branco”.

BG: Quando tomamos decisões, usamos um processo narrativo – o “papel branco”, de seis páginas. Quando alguém surge com uma nova ideia para um negócio ou serviço, eles escrevem um artigo. Este artigo apresenta o raciocínio e a abordagem, faz e responde perguntas difíceis, explica o que mais consideramos e rejeitamos ao desenvolver a sugestão e até inclui um rascunho de comunicado de imprensa que mostra a experiência do cliente no lançamento. Quando o documento está pronto, os membros da equipe se encontram em uma sala de reunião, ficam em silêncio e leem o “papel branco”. E, somente quando todo mundo estiver pronto, começamos a discussão.

Esse processo nos ajuda a “Estar certo, e muito”. Quando você ouve essas palavras, você pode pensar que isso significa que os “amazonians” só precisam ser inteligentes. Mas não. Bons líderes que estão certos podem ter bom julgamento e bons instintos, mas buscam perspectivas diversas e trabalham para refutar suas crenças. Então, quando nos sentamos e lemos um “papel branco”, uma narrativa, estamos todos ouvindo a perspectiva completa do apresentador ou do grupo que trabalhou naquele documento. E então, o que segue é uma discussão em que se espera que todos contribuam, questionem, desafiem e ajudem a tomar a decisão certa no final.

G: Vocês usam o processo do “papel branco” para promoções de funcionários?

BG: Nós usamos. Quando cheguei à Amazon pela primeira vez, achei fascinante que, quando analisamos as promoções, não se trata apenas dos sucessos dos funcionários ao longo do caminho, mas também de seus erros ou falhas e do que eles aprenderam. Queremos que os funcionários estejam constantemente aprendendo. Se você está procurando promover alguém, você quer ver que eles continuam a evoluir e progredir, que eles assumiram riscos, tiveram sucesso, falharam e cresceram no processo. Os “papéis brancos” de promoção refletem tanto os sucessos quanto os fracassos, e incluem razões pelas quais não devemos promover alguém. É uma parte obrigatória do nosso documento promocional. E volta para a natureza humilde da nossa cultura. Reconhecemos que todos precisamos continuar melhorando. Os líderes querem entender como podemos ajudar esse funcionário a continuar seu desenvolvimento e ver os possíveis obstáculos que podem inibir seu sucesso em sua próxima função.

G: E de onde vem o feedback no “papel branco” da promoção?

BG: Normalmente, o gerente que está por trás da promoção identifica as pessoas que trabalharam de perto com esse funcionário e podem fornecer feedback útil e concreto.

G: Nessas decisões de pagamento e promoção, vocês usam algum tipo de classificação?

BG: Nosso processo de revisão anual é chamado de “Forte” e foca nas superpotências e pontos fortes de um funcionário. Reunimos os pontos fortes de cada funcionário como parte de seu feedback de colegas e gerentes, e perguntamos quais são as áreas em que ele precisa trabalhar.

Uma das melhores partes sobre o “Forte” é que nós o fazemos curto – 60 palavras ou menos para as questões de superpotência e crescimento. Reconhecemos que é importante capturar e fornecer esse feedback, mas também não queremos que o processo seja penoso. Nós resistimos à burocracia em nossos processos.

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G: Se você tivesse que dizer o quanto disso é voltado para o futuro e para o passado, qual seria a proporção?

BG: A revisão consiste, simplesmente, em superpotências e ideias de crescimento. É uma caracterização do que torna um funcionário único, especial e valioso na Amazon. Esperamos que as conversas sobre o desempenho sejam contínuas entre o gerente e o funcionário ao longo do ano. Somos uma cultura rica em feedback, por isso, quando estamos analisando um “papel branco” ou realizando um trabalho individual entre gerentes e funcionários, há um feedback constante acontecendo e acredito que esses são os melhores momentos para compartilhar percepções sobre desempenho. É aí que precisamos dizer: “aqui eu acho que você poderia ter feito melhor ou lidado com a situação de forma diferente”. Ou “aqui você fez um excelente trabalho”. Essas coisas são “melhores servidas” no momento, em tempo real, ao contrário de uma revisão retrospectiva que cobre um ano inteiro. Somos uma empresa que se move muito rápido e acho importante manter as pessoas concentradas em seus pontos fortes.

G: Vocês dão aos administradores algum tipo de orientação nesse processo? Eles têm um guia de conversação ou de assuntos para cobrir?

BG: Sim. Essa é uma parte realmente importante, porque uma das conversas mais desafiadoras de um gerente é dar feedback e falar sobre áreas em que o funcionário precisa de apoio para crescer. Mais uma vez, esperamos que todos os líderes desta empresa, na verdade, todos os funcionários, estejam ajudando na contratação e desenvolvimento dos melhores. E assim, temos uma variedade de programas de treinamento e treinamento online disponíveis, e muitas maneiras em que apoiamos os gerentes nesse processo.

G: O que explica como vocês mantém as coisas consistentes em uma empresa tão grande. Então, como vocês permitem que os mil negócios da Amazon sejam executados como startups?

BG: Começa por se concentrar no cliente. Por exemplo, se você está na equipe da Alexa e se concentra em melhorar a qualidade da música que ela oferece, você precisa pensar nela como um fantástico alto-falante acústico. Você está focado na experiência do cliente, e é aí que você foca seus esforços.

Se você estiver ajudando a expandir a seleção de produtos na Amazon Fashion, estará concentrado nos clientes que estão envolvidos conosco nessa perspectiva. E com diferentes funcionários focados em diferentes aspectos dessa interação com o cliente, naturalmente descentraliza a maneira como pensamos sobre as coisas. Usamos conceitos de equipe chamados “single-threaded” ["linha única”] e “duas pizzas”.

As equipes “single-threaded” são como normalmente nos estruturamos e organizamos. Uma equipe de linha única é uma equipe que está focada em uma única oportunidade específica de cliente ou “pain point”. O líder de toda a equipe, seja um desenvolvedor de software, gerente de produto ou analista financeiro, precisa ser capaz de entregar para o cliente. Eles acordam todos os dias pensando sobre tal problema. Nós mantemos essas equipes pequenas – quando estamos lidando com um problema difícil ou uma grande oportunidade, reunimos uma equipe maior, que pode ser alimentada com “duas pizzas”. Talvez quatro a oito pessoas. E essas equipes focadas e ágeis permitem que a inovação seja conectada ao cliente para que possamos entregar resultados rápidos e de grande valor.

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G: Quando estes tipos de equipe viraram mecanismos?

BG: Muitas dessas coisas remontam ao nosso início. Eu não estava aqui em 1995. Eu gostaria de estar; deve ter sido um momento muito divertido. Mas quando você pensa sobre isso, as coisas que não mudaram na Amazon são muito focadas no cliente, nos preparando para inovar constantemente em nome desses clientes e fazer isso o mais rápido possível. Ter equipes pequenas e ágeis nos dá a melhor chance de sucesso.

Se você pensar em uma startup, é assim que ela é organizada. Começa como uma equipe de “linha única”, focada em um problema. Não é mais 1995, mas ainda operamos com a mentalidade de startup em mente – ou, como chamamos, a mentalidade do “Dia Um”.

G: É um argumento para dizer que o fato de vocês terem 500 mil pessoas é irrelevante. Vocês obtêm os benefícios do tamanho sem as desvantagens.

BG: Eu acho que essa é uma forma de enxergar. Sabe, nós recuamos e tentamos descobrir o que a minha equipe, como uma organização de RH, deveria estar fazendo para apoiar a empresa. Sendo uma organização de suporte, sempre questionamos como estamos gerando valor para a Amazon. Somos um custo para a empresa, por isso temos que ter certeza de que estamos agregando valor. Para nos manter centrados no cliente, usamos os princípios. Nosso primeiro princípio, por exemplo, é “os funcionários vêm à Amazon para fazer um trabalho significativo, e facilitamos isso removendo as barreiras, corrigindo defeitos e habilitando o autoatendimento. Candidatar-se, trabalhar e sair da Amazon deve ser uma experiência livre de frustrações.” Estamos constantemente procurando defeitos em nossos processos. Às vezes o obstáculo é apenas a natureza de nossa escala. Quantos níveis de aprovação são necessários para obter algo aprovado ou contratar alguém? E todos esses níveis de aprovação são necessários? Estamos constantemente nos desafiando nessas áreas porque, como RH, temos objetivo de construir um local de trabalho para os “amazonians” inovarem em nome dos clientes. É isso que acreditamos ser nosso papel, nossa missão.

O RH não pode ser muito prescritivo. Usamos nossos princípios como orientadores, depois contratamos pessoas inteligentes e essas pessoas inteligentes tomam boas decisões usando nossos Princípios de Liderança. É um desafio para uma empresa do nosso tamanho. Queremos que você se sinta parte de uma startup quando estiver aqui. Os funcionários vêm porque querem ser construtores. Se existe algum obstáculo para isso, removemos a barreira ou consertamos o defeito. Eu acho que é um papel muito importante do RH.

 

 

Este artigo é uma tradução do Gallup. Para conferir o original (em inglês), clique aqui.

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