Dar feedback não é uma tarefa simples, por mais que, com a prática, acabe se tornando trivial. No fundo, dar feedback nada mais é do que informar outra pessoa sobre como percebemos seu comportamento no trabalho, suas atitudes e seu desempenho.
O feedback pode ser dado de diversas formas, tanto por meio de ferramentas online como em reuniões ou em conversas espontâneas.
Também pode ser positivo ou negativo. Em outro texto, já contamos qual a melhor forma de dar feedbacks (principalmente os mais delicados). Em um segundo momento, explicamos como a técnica é uma das principais ferramentas para desenvolver habilidades de liderança.
A seguir, com a ajuda da Qulture Rocks – principal plataforma de desenvolvimento humano e avaliação de performance –, vamos mostrar alguns dos principais erros cometidos na hora de elaborar seu feedback para outra pessoa. Ou seja, na hora de entender como percebemos o outro e pensarmos na mensagem que vamos passar.
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Como estruturar um feedback
É importante estar atento aos erros porque nossa mente prega algumas “armadilhas” que podem sabotar um feedback: são os chamados viéses cognitivos, que nos afastam de avaliações honestas e verdadeiras.
Abaixo, confira quais são os principais viéses cognitivos atuais e fique atento para evitá-los.
Efeito Auréola
Acontece quando nossa impressão geral de alguém (tanto positiva quanto negativa) atrapalha nosso julgamento frente às novas evidências que eventualmente apontem para o contrário.
Exemplo: O Robertinho do financeiro vem de dois anos terríveis, mas nos últimos seis meses está arrebentando. Não deixe sua impressão anterior dele esconder a excelente melhora que o Robertinho mostrou.
Efeito Recência
Tendemos a dar mais importância a evidências que aconteceram no passado recente do que evidências que aconteceram há mais tempo.
Exemplo: Lucas, gestor de projetos, teve projetos excelentes nos primeiros três trimestres do ano, mas pisou na bola no último trimestre. Tendemos a dar mais valor à má performance recente do que ao ano em média positivo do Lucas.
Erro Fundamental de Atribuição
Atribuímos excelentes (ou péssimos) resultados das pessoas às suas capacidades e habilidades quando, na verdade, a causa real é um fator externo ao seu controle.
Exemplo: Achamos que o Tonico, desenvolvedor, foi muito melhor do que o Fábio, também desenvolvedor, pois o Tonico entregou muito mais funcionalidades ao software quando, na verdade, os projetos e funcionalidades em que o Fábio trabalhou eram muito mais trabalhosos e complexos.
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Tendência Central
Normalmente evitamos avaliar as pessoas nos extremos das possibilidades e damos, geralmente, avaliações ao redor da média.
Exemplo: Achamos que o Paulo, do Suporte, contribuiu negativamente para a performance do grupo, mas o avaliamos como “abaixo da média” quando na verdade ele foi “muito abaixo da média”.
Heurística de Disponibilidade
É a tendência de julgarmos as pessoas com base nos exemplos que estão mais disponíveis em nossa memória versus os exemplos que são mais frequentes ou representativos do comportamento da pessoa.
Exemplo: A Julia, Diretora Comerical, fechou uma venda maravilhosa em julho, comemorada pela empresa inteira, mas de maneira geral teve uma performance ruim no ano. Tendemos a nos lembrar da venda maravilhosa, onde foi estourada uma deliciosa garrafa de champagne, e não das outras cinco vendas que ela perdeu.
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