O que você faria se, hoje, fosse nomeado CEO de uma grande empresa. Qual seria sua principal inquietação? A situação é complexa, claro, mas depois de algum tempo de reflexão as respostas costumam ser parecidas: Somos bons no que fazemos? Estamos gerando lucro para nossos acionistas? Estamos batendo nossas metas? E por aí vai…
Para o pesquisador Martin Reeves, essas perguntas não são suficientes. Pelo menos não em tempos de mudanças aceleradas e ritmo intenso de inovações disruptivas, como o que vivemos agora. Nesse contexto, a liderança das empresas precisa se perguntar se está construindo uma empresa para o futuro. “O desempenho de ontem não garante o desempenho de amanhã”, alerta Reeves. Fazem-se necessárias indagações sobre a perpetuação e longevidade do negócio: Por quanto tempo o jogo vai durar? Por quanto tempo a minha empresa vai existir e como eu posso expandir esse tempo?
A armadilha do sucesso
Consultor do BCG (Boston Consulting Group) e autor do livro Sua estratégia precisa de uma estratégia, que acaba de ser lançado no Brasil, Martin Reeves já soma mais de 1 milhão de visualizações em sua TED Talk Como construir um negócio que dure 100 anos. Hoje ele participou do HSM Expo, evento para executivos em São Paulo em que o Na Prática esteve presente, e falou sobre o desafio de criar uma estratégia para (grandes) negócios durarem.
Não se trata de uma tarefa fácil. Ao se tornarem gigantes, consolidadas em um determinado mercado, as empresas ficam mais suscetíveis ao que o pesquisador chama de ‘armadilha do sucesso’. “A medida que as empresas crescem, elas perdem vitalidade. É o paradoxo do crescimento. Quanto mais você tem, mais é difícil conseguir mais.” E, segundo pesquisas recentes que conduziu, esse efeito de ‘envelhecimento’ das empresas está acelerando nos últimos anos.
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Armadilha do sucesso, portanto, é a tendência – viciosa – das empresas começarem a olhar muito para dentro, tornarem-se burocráticas demais e perderem a capacidade de inovar. Em outras palavras, é gerenciar os resultados do presente sem olhar com a devida atenção para o futuro. Lembre-se da Física: quanto mais pesado o corpo, mais difícil movimentá-lo. Mas como é possível fugir dessa armadilha?
A palesta de estratégias
Como saída para esse ultimato das grandes empresas, Reeves propõe uma paleta de estratégias, conforme imagem abaixo. O recurso ajuda líderes a entenderem que uma mesma abordagem estratégica não vai funcionar em todas as situações que uma empresa enfrenta.
Para acompanhar um mundo veloz, a abordagem clássica das grandes corporações (Analisar, Planejar, Executar) não vai ser suficiente. Em certas situações, continuará necessária e adequada. Em outras, será preciso lançar mão de novas abordagens estratégicas.
“As empresas precisam ser ativas em todas as dimensões do tempo. Elas têm que gerenciar o negócio atual e reinventar o negócio. Você tem que saber escrever com as duas mãos.” Assim, o executivo de sucesso deve saber executar o que Reeves chama de ‘liderança ambidestra’. Trata-se do líder capaz de, ao mesmo tempo, gerenciar os resultados presentes com disciplina e proporcionar um ambiente de liberdade para inovações. “É preciso liberdade, apetite ao risco, e ao mesmo tempo disciplina e padronização. É um paradoxo, mas as empresas precisam fazer as duas coisas”, conclui.
Colocar isso em prática, muitas vezes, significa criar diferentes áreas na empresa, com diferentes abordagens de gestão e estilos de trabalho. É o raciocínio que está por trás da reformulação do Google sob a holding Alphabet, em 2015. “Num mundo tão veloz, alguns dos seus negócios estão muito maduros, e outros são visonários, Então o Google precisou mudar a maneira como lida com seus negócios mais maduros e com os mais disruptivos, mais arriscados, e fazer isso de maneira modular fica mais fácil”, explica.
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É também o que acontece hoje, por exemplo, na Ambev, que lançou uma unidade de funcionamento bastante autônomo – a ZX Ventures – focada em pesquisar e desenvolver as inovações tecnológicas que vão fazer a empresa se manter atual (criaram, por exemplo, um aplicativo de delivery de cervejas). “Às vezes vale a pena agir como se fosse pequeno embora seja grande, e ter uma estrutura com equipes autoajustáveis, que se adaptam ao mercado, e não apenas obedeçam o que vem de cima”, continua Reeves.
Ele chega a sugerir que as empresas deem uma abordagem dupla aos seus produtos, o que envolve equipes e estratégias diferentes. Por um lado, um time segue na abordagem clássica e pensa como maximizar a geração de valor, aumentar a margem, e por aí vai. Da mesma forma, outra equipe se dedicará a ser um motor de adaptação para novos negócios. Nesse último time, a estratégia clássica de “analisar, planejar e executar” não vai funcionar. No lugar, entra a abordagem adaptativa, também presente na paleta e que prega “variar, selecionar e experimentar”. “Na abordagem tradicional, o plano acontece antes da execução, mas na adaptativa a estratégia aparece durante a execução, no erro e acerto”, ele explica.
São, na realidade, perguntas diferentes que norteiam cada uma dessas abordagens estratégicas:
Classical (Clássica)
Estamos avançando em nossa vantagem competitiva?
Adaptative (Adaptativa)
Estamos experimentando e falhando o suficiente?
Visionary (Visionária)
Que futuro nos queremos criar?
Shaping (Remodelar)
Por que alguém gostaria de participar do nosso novo ecossistema?
Qual plataforma usar para orquestrar tudo isso?
Renewal (Renovação)
Estamos reinvestindo recursos no futuro? É hora de mudar de estratégia?
Ainda assim, usar várias estratégias na mesma empresa é um grande desafio, e que demandará uma nova postura dos futuros líderes. É, primeiramente, tomar cuidado com o que você mede: “Se só mensura margem e lucratividade no curto prazo, você terá uma visão de curto prazo”. Para preparar os jovens esse novo tipo de liderança, Reeves tem cinco conselhos:
1. Aprenda a aplicar a abordagem estratégica certa em cada caso
2. Crie competências adaptativas e de moldagem
3. Incorpore e abrace as contradições
4. Fique atento à armadilha do sucesso
5. Seja o animador, o motivador
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