Bob Wollheim, do Grupo ABC, fala sobre carreira e o futuro da publicidade

"Em poucos anos o negócio será muito diferente", diz Bob Wollheim, que foi de empreendedor a executivo no maior grupo publicitário do país

Camilla Ginesi, do , em 30.07.2015
Bob Wollheim [CampusPartyBrasil]

Bob Wollheim, 53, é um ser inquieto. Durante as quase duas horas em que concedeu entrevista ao Draft, preencheu sem parar duas folhas de papel sulfite com rabiscos e formas geométricas. “O que me move é criar, desenhar em papel em branco”, disse a certa altura do papo sobre empreendedorismo.

Há pouco mais de um ano, ele é head of digital no Grupo ABC, fundado pela dupla Nizan Guanaes e Guga Valente. Ou seja, foi contratado para ajudar na atuação digital das agências de publicidade Loducca, DM9 e Africa, entre outras 14 empresas que fazem parte da holding. O nome do cargo combina com Bob, que gosta de usar frases em inglês nas conversas, como “hey, ho, let’s go” e “that’s fine”.

Seu primeiro emprego foi como estagiário na Ford. Estudante de Administração na Fundação Getúlio Vargas de São Paulo, não gostou do que viu no mundo corporativo e decidiu que não queria trabalhar em grandes companhias — ao menos não naquele momento. Formado, fundou com alguns colegas um estúdio de design chamado Publi/3, no fim dos anos 80.

Quando surgiu a internet, montou uma produtora de web, a Yes!Design. Em 1996, vendeu-a para a multinacional Poppe Tyson, que, por sua vez, foi vendida a outra empresa. Em poucos meses, viu-se às voltas com um chefe que não respondia seus e-mails nem retornava suas ligações. Ele, então, foi se aconselhar com um amigo que trabalhava no site de notícias starMedia e acabou convidado a assumir a área comercial do portal, no qual também trabalharia com atendimento ao cliente e produtos. “Nessa época, morei um tempo em Nova York. Mais no avião do que em Nova York, na verdade”, conta.

A experiência terminou em 2000 e, de volta ao Brasil, ele criou uma aceleradora chamada Ideia.com, que não vingou. Foi preciso devolver o dinheiro para os investidores, o que, de acordo com Bob, evitou que seu nome fosse parar no Serasa, mas não que ele fosse parar no consultório de um terapeuta.

Depois disso, tornou-se sócio de um site de fotografia de arte, que deu origem ao youPIX, festival de cultura de internet fundado por Bob em 2003. No festival, Bob é sócio da esposa, Bia Granja. Os dois são pais do pequeno Nico, de 1 ano e meio. Em 2011, Bob se tornou sócio do site de notícias sobre empreendedorismo Startupi e do marketplace para desenvolvedores Appies.co. Ano passado, vendeu o portal para a DEMO Brasil, empresa que organiza eventos sobre startups. “Queria transformar o Startupi no TechCrunch brasileiro, mas não consegui”, diz.

Antes de chegar ao Grupo ABC, ele passou um ano e meio como CEO da S-Kull, incubadora da holding de disrupção criativa Flag.cx, fundada por Roberto Martini. “O Martini é um gênio e o business tem o jeitão dele, mas nós discordávamos muito. Decidi sair porque não fazia sentido eu querer empreender o negócio dele.”

Hoje, no Grupo ABC, ele está implementando alguns programas de mudança cultural. Um deles se chama Start Us Up e é destinado aos funcionários da holding que têm o sonho de empreender. Ao mesmo tempo, continua sócio do Appies.co e do youPIX, que, segundo ele, está quase num ano sabático. “Eu e a Bia estamos procurando um novo modelo de negócio”, diz. Em setembro deste ano, o youPIX organizará um evento destinado apenas aos creators. O público deverá chegar a 500 pessoas, no máximo. Em comparação, o encontro do ano passado recebeu mais de 18 000 visitantes.

Veja a seguir um papo com Bob sobre o futuro da publicidade e do jornalismo, os principais problemas do ecossistema brasileiro de startups e como escolher um sócio, entre outras questões:

Quais são os principais problemas do ecossistema brasileiro de startups?
Tenho três críticas, que também são autocríticas. A primeira é que nós brasileiros somos pessoas fracionadas. Temos a sensação de que somos o povo da coletividade. Acho que somos assim nas festas, mas não nos negócios. Os empreendedores brasileiros não se unem, são muito individualistas. É claro que também há muita competição no Silicon Valley, no mercado de Berlim, no mercado de Israel, mas no Brasil é tudo mais fragmentado. Quando eu era sócio do Startupi, nós promovíamos eventos de empreendedorismo. Nessa época, surgiram muitos outros eventos do tipo, inclusive alguns criados pelos próprios investidores do Startupi. Não estou dizendo que queria formar um cartel, nada disso. Outra questão é a flexibilidade de conceitos. No Brasil, tudo é elástico. Há um ano e meio, num evento de negócios, perguntei para a plateia quem ali era empreendedor. Mais de 90% das pessoas levantaram a mão. Achei incrível, fiquei extasiado. Mas tive uma luz e perguntei quem ali tinha CNPJ. Dessa vez, nem 10% das pessoas levantaram a mão. Se uma pessoa tem só uma ideia ou só um PowerPoint ou só uma landing page, ela não é empreendedora. Ela pode até ter espírito empreendedor, mas não é empreendedora, and that’s fine.

Empreendedor é quem tem um empreendimento. A terceira crítica e autocrítica é ao espírito “hey, ho, let’s go” que invadiu o empreendedorismo brasileiro. Também sou animado, incentivo as startups antes das pessoas começarem a chamar startup de startup. Startup era empresinha. Mas um business não se torna relevante só com a fé do empreendedor, só com euforia, só com “hey, ho, let’s go”. Um monte de moleque está batendo no muro e ficando frustrado e rancoroso porque acha que funciona desse jeito.

O que é o projeto Start Us Up?
É um dos programas de mudança cultural que implementei no Grupo ABC. Nós incentivamos os colaboradores a criarem seus próprios negócios nas áreas de comunicação e tecnologia. Os projetos só não podem ser de publicidade. A ideia é despertar o jeito novo de pensar, a colaboração entre as pessoas. Tivemos 94 projetos inscritos no primeiro ciclo. Se considerarmos que o Grupo ABC tem 2 500 funcionários, vemos que é uma taxa alta. Selecionamos cinco finalistas e fizemos um demo day na Wayra, aceleradora do Grupo Telefônica. Juntamos empreendedores, investidores, angels, os sócios das agências do Grupo ABC e o Juliano Seabra, diretor geral da Endeavor. Fizemos uma imersão num mundo novo sem parecer um tour pela Disney. Escolhemos três projetos para passar por uma espécie de aceleração, mas não gostamos de usar essa palavra. O que fizemos foi dar um pacotão de comunicação, que é o nosso core, e um pacotinho de business para esses projetos. Dois deles devem lançar um produto mínimo viável em breve. Agora, estamos começando o segundo ciclo. A ideia é fazer um por ano, sem data fixa.

O que acontece se essas duas novas empresas derem certo?
Podemos perder esses colaboradores – e tudo bem. O Nizan Guanaes, sócio do ABC, costuma dizer que prefere que o funcionário saia com o grupo do que do grupo. Esse funcionário sairia anyway, então preferimos sair com ele.

O grupo não tem equity nessas empresas?
A priori, não tem equity, mas pode ter. Não tem nada combinado, porque não queremos que os colaboradores pensem que a intenção é tirar algum benefício desses negócios.

O grupo também não faz investimento financeiro nesses projetos?
Não faz. Não somos proibidos de fazer, mas também não somos obrigados. Pode ser que façamos depois do produto mínimo viável. Pode ser que não.

Qual é a hora certa de entrar num negócio?
Algumas pessoas preferem decidir isso com a ajuda de um monte de planilhas. Eu uso a intuição. Tomo essa decisão como um esquiador que está em cima de uma montanha e só precisa de um impulso para descer. É preciso ter um frio na barriga, falar “é agora”.

E qual é o momento certo de sair de um negócio?
Isso é muito mais difícil de saber. Pessoas mais intuitivas como eu sofrem muito, têm apego. Empreendimento é filho. É preciso ser racional, analisar os números e ter certeza de que aquele negócio não vai para lugar nenhum.

Você impõe um limite de perdas?
A capacidade do empreendedor de ser otimista em relação ao futuro é infinita. Por isso, a decisão de sair de um negócio é tão difícil. O empreendedor sempre vai querer dar um jeito, repensar o modelo. Quando uma pessoa me pede conselho sobre a hora certa de parar, pergunto quanto dinheiro ela precisa ter no banco para poder dormir à noite. Ela tem que parar antes disso. Claro que acho difícil seguir meu próprio conselho.

Como decidir quanto dinheiro investir num negócio?
Muitos empreendedores jovens acham que não têm que colocar dinheiro nenhum em suas empresas, que esse é o papel do investidor. Eles não têm 10 000 reais? É um terço, metade, tudo o que eles têm. Mas qual é o problema? Eu já coloquei todo o dinheiro que tinha em negócios meus. Fiz isso várias vezes. Conheço quem coloca até o que não tem, o cartão de crédito. O gesto é que é relevante. Se a pessoa tem 10 000 reais na poupança e coloca 2 000 no negócio, ela está investindo 20% do patrimônio dela. Isso mostra comprometimento.

Falando em comprometimento, é possível empreender e manter um emprego ao mesmo tempo?
Na minha opinião, é possível dar um start num negócio, mas não dá para tocar um business grande e continuar empregado. Hoje, eu e a Bia (Granja, sua esposa e sócia) estamos repensando o modelo do youPIX. Se acharmos um novo modelo, não vai dar para eu fazer as duas coisas. Ela pode tocar ou podemos achar outra pessoa para tocar. Se eu quiser tocar, vou ter que sair do ABC para fazer isso.

Como escolher um sócio?
Sócio aparece. Não estou falando que exista uma divindade por trás disso. Mas, se você está exposto, fala com as pessoas, vai aos eventos, sócio aparece. A principal questão é como descobrir se quem apareceu vai ser um bom sócio. É preciso bater um papo franco sobre valores, crenças, oportunidades, saber por que a pessoa está fazendo aquilo. Ela quer ser rica? Famosa? Deixar um legado? Nada disso é um problema, mas é importante saber com antecedência. Se não, as discordâncias virão à tona na primeira crise ou no primeiro sucesso.

Qual é a sensação do empreendedor que se torna executivo?
Fiz isso duas vezes na vida. Posso dizer que só funciona em alguns tipos de companhias. Nós empreendedores somos insubordinados, insuportáveis. Não podemos cair na armadilha de ir trabalhar numa empresa engessada, dura. O segredo é negociar com o empregador. Negociei com o Grupo ABC para continuar participando do youPIX. Também é preciso estar disposto a encarar uma fase diferente. Não dá para chegar na empresa nova e achar que vai mandar em tudo, que é o dono.

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E quais são os principais desafios do executivo que decide empreender?

Esse executivo precisa botar a mão na massa o mais rápido possível. Ele está acostumado a mandar e não a fazer. No empreendedorismo, ele tem que fazer. Assisti a uma aula em Babson College, de um empreendedor que criou uma rede de lojas de troca de óleo rápida nos Estados Unidos. Ele comprou uma lojinha e ficou trabalhando como mecânico durante um ano para criar um processo. A ideia dele não era inventar nada, era fazer uma inovação incremental. Ele queria trocar o óleo dos carros num período muito mais rápido e a um custo muito menor. Quando o processo ficou redondinho, ele replicou em outras lojas. Em pouco tempo chegou a, sei lá, 1 000 lojas franqueadas espalhadas pelos Estados Unidos.

Qual é o futuro da publicidade?
É um futuro promissor. Costumo fazer um paralelo com o futuro da música, que também é extremamente promissor. O futuro do CD, do vinil, do Spotify, do iTunes, do Tidal, eu não sei. Em poucos anos, o negócio publicitário será muito diferente. Acredito que será menos concentrador, menos agenciador. Voltará para as origens. Será necessário ter talento e criatividade, porque as operações repetitivas estarão todas automatizadas.

Haverá uma concentração em poucas agências grandes ou surgirão mais agências pequenas?
Não sei dizer. Acredito que diminuirá o número de agências grandes com estruturas piramidais, mas isso não significa que só existirão agências pequenas. As agências podem continuar grandes, mas organizadas de uma maneira mais colaborativa, em unidades de negócios, sem tantos níveis hierárquicos.

E qual é o futuro do conteúdo, do jornalismo?

O conteúdo não tem nenhum problema. Nunca se produziu e se consumiu tanto conteúdo. Hoje, a distribuição, a democratização da informação é insuperável. Não estou dizendo que todo mundo que produz conteúdo é jornalista, mas a qualidade, no fim das contas, é muito comparável. O mix do que é jornalismo com o que não é no Facebook, por exemplo, é muito melhor do que o jornalismo sozinho. O desafio está nos negócios de conteúdo, nos chamados veículos. Não tenho a resposta. É o que estou vivendo no youPIX. Minha sensação é que serão criados mais veículos menores. Negócios como o Patreon deverão crescer muito. Poucos negócios serão exclusivamente de conteúdo. Não estou falando em branded content, estou falando em achar novos modelos.

Como você lida com o medo de ficar desatualizado?
Boa pergunta! Eu lido, primeiro, acknowledging, reconhecendo que esse medo existe. Depois, fazendo o máximo possível para não sentar nos meus 53 anos e achar que minha idade significa alguma coisa. Na Flag, eu estava numa agência, trabalhava só com pessoas de 20 anos. Fisicamente, sou um tio. É assim que as pessoas me veem, tenho cabelos brancos. Mas procurava exercitar a humildade, me situar igual, me manter um cara curioso. Em poucas semanas, a molecada passou a me chamar para almoçar, conversar, fazer brainstorming criativo. Se tem uma frase que eu não gosto é “no meu tempo”. Se a pessoa está viva, o tempo dela é hoje.

Este artigo foi originalmente publicado em DRAFT, onde pode ser lido o texto completo