Entenda a ferramenta Seis Sigma para eficiência de projetos

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12/06/2015

Criar processos internos realmente mais eficientes, econômicos, e que garantam a qualidade do serviço prestado por uma empresa é fundamental para que ela permaneça competitiva no mercado. O Seis Sigma (ou Six Sigma, em inglês) é uma ferramenta internacionalmente reconhecida e amplamente utilizada para identificar e implementar melhorias nos processos internos de uma empresa, garantir custos de operação menores e, consequentemente, aumentar os lucros.

Os profissionais que implementam essa ferramenta dentro de uma empresa precisam ter certificados oficiais, emitidos por diversas escolas e conhecidos como Belts, como será explicado mais adiante. Com o aumento no número de empresas utilizando o Seis Sigma, também aumenta a valorização dos profissionais que possuem essas certificações.

Definição O sigma (Σ) é uma letra do alfabeto grego, e também uma medida de variação utilizada em estatística. No universo empresarial, a Sigma se refere à frequência com que determinada operação ou transação utiliza mais do que os recursos mínimos necessários para satisfazer o cliente, ou seja, ela determina uma taxa de desperdício/desvio por operação. Assim, você pode usar o Seis Sigma para calcular matematicamente o nível de desempenho dos processos da sua empresa e obter um diagnóstico.

Os sigmas representam algo como uma escala de qualidade, onde 1-sigma é o nível mais baixo, com alta quantidade de defeitos e grande potencial de perda de suas vendas devido à não-qualidade. Uma empresa que está no nível 6-sigma, que é o mais alto nível de excelência dentro da metodologia, tem apenas três defeitos em um milhão.

Benefícios Ao desenvolver projetos Seis Sigma, uma empresa consegue melhorar a eficiência de seus processos internos, reduzir os custos da má qualidades dos processos, eliminar defeitos e reduzir o ciclo dos processos, e, como consequência de tudo isso, melhorar o serviço oferecido para o cliente.

Como gestor desse projeto, você poderá tomar decisões mais assertivas: em vez de realizar cortes de custos e arriscar comprometer a qualidade do serviço ou produto da empresa, com o Seis Sigma, você é capaz de identificar e eliminar custos que não agregam valor aos clientes.

Como funciona o Seis Sigma? De uma forma geral, o sistema Seis Sigma funciona por meio da definição de metas e aplicação de projetos específicos para alcançar essas metas. O sucesso do programa vai depender da mobilização e participação de todas as pessoas da organização. Esses projetos serão definidos a partir da estratégia DMAIC (sigla para Definir, Mensurar, Analisar, Incrementar e Controlar). De uma forma geral, isso significa:

Definir: metas claras para as atividades e as melhorias almejadas. Essas metas serão os novos objetivos estratégicos da empresa.

Mensurar: o sistema existente. Antes de buscar melhorias, é importante entender 100% como acontece atualmente cada etapa dos processos internos da empresa. A partir dessa análise, será possível estabelecer métricas válidas e confiáveis para ajudar a monitorar o progresso rumo às metas definidas no passo anterior.

Analisar: o sistema atual. O objetivo desta análise é identificar caminhos para eliminar a lacuna entre os números atuais e as metas definidas anteriormente. É importante que essa análise seja fundamentada por dados sólidos e informações estatísticas.

Incrementar: o sistema. Isso significa que você vai melhorá-lo, e não realizar mudanças estruturais. Nessa etapa, a sua capacidade criativa para encontrar novas soluções e melhorar os processos é um diferencial importante.

Controlar: o novo sistema desenvolvido. O objetivo dessa etapa é garantir que a metas alcançadas serão mantidas a longo prazo.

Não entendeu nada? Calma. O Seis Sigma é uma metodologia bastante técnica, e que exige conhecimentos de matemática e estatística para realizar cálculos sofisticados a partir dos dados da empresa. Neste post da Endeavor, é possível ver um passo-a-passo da ferramenta, e este link apresenta mais detalhes sobre como os cálculos necessários são realizados.

Quem faz? Nem todos os envolvidos nas equipes precisam ter domínio total dessas ferramentas, já que os projetos Seis Sigma envolvem uma equipe multidisciplinas. No entanto, os projetos devem ser coordenada por duas figuras especiais e treinadas para isso: o Champion e o Black Belt (ou Master Black Belt), que precisam ter a certificação da metodologia.

Champion: Basicamente, sua função em um Projeto Seis Sigma é garantir que todas as barreiras para implementação com sucesso sejam removidas e disponibilizar recursos necessárias à execução. Ele também deve aprovar ou reprovar propostas de melhoria em processos e implementar alterações nos processos.

Black Belt: É a figura que lidera a equipe de implementação do projeto. É ele quem vai conduzir a equipe ao longo das etapas do ciclo DMAIC, ensinar e aplicar as ferramentas adequadas ao projeto e identificar oportunidades de melhoria no processo.

Ainda há outras certificações, como Yellow Belt, adequada para os profissionais que realizam projetos de baixa complexidade, que não dependerão de um grande número de interações com outros processos e departamentos; e Green Belt, profissionais que realizam projetos de melhoria com grau de complexidade médio, e são orientados pelos Black Belts na condução de seus projetos. Essas certificações podem ser obtidas em diversas escolas, e é importante pesquisar a reputação dos professores envolvidos no curso antes de realizar a matrícula.

Um dos cases mais famosos de implementação e bons resultados do Seis Sigma é da GE (General Eletric Company), nos anos 1990. A partir do Seis Sigma, a empresa passou por um grande movimento de mudança na sua cultura básica, mais especificamente na forma de capacitação e treinamento de equipes e nos critérios de promoção e de remuneração, que passaram a se basear nos desempenhos dos resultados do Seis-Sigma. Além disso, o Seis Sigma proporcionou à empresa uma grande economia de recursos e ganhos em aumento de produtividade.

Este artigo foi orinalmente publicado em Endeavor

Todo lugar onde nos desenvolvemos um dia se torna pequeno

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Rafael Carvalho

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11/06/2015

Era uma vez você… Celebrando sua vitória, multiplicando suas células, após o encontro dos 23 cromossomos de seu pai com os 23 cromossomos de sua mãe. Em muito breve, você recebia dose hormonal suficiente de gonadotrofina coriônica, para contínua produção de estrogênio e progesterona durante seu processo de desenvolvimento fetal. A vida seguia tranquila dentro da placenta materna. Até o terrível o dia do seu nascimento para o mundo externo.

Digo terrível porque, embora você não se lembre, esse não foi um dia muito agradável para você. Seus pais e familiares provavelmente estavam ansiosos por sua chegada, mas você estava alheio a essa comoção pois, afinal, já havia chegado desde o primeiro encontro cromossômico. O estouro da placenta de sua mãe foi sua primeira experiência com o avassalador processo de rompimento com um lugar que se apequenou rumo a um novo lugar amplo. Desde então, vários outros – alguns certamente você conscientemente não se recorda – sucederam-se até hoje, e outros tantos ainda ocorrerão ao longo de sua jornada nesse planeta.

Conheça o Autoconhecimento Na Prática, programa de autodescoberta e desenvolvimento do Na Prática

Trata-se de um processo psicológico inexorável: o conflito entre a preferência pela estabilidade versus o desejo pelo desenvolvimento. Entregar-se às contrações de um lugar que se tornou pequeno rumo ao lugar amplo é mesmo um processo mágico! Entretanto, enquanto movimentos graduais podem até ser bem-vindos, grandes rupturas resultam em ambiguidades, incertezas e desequilíbrios emocionais.

Permanecemos inconscientemente incapacitados sobre muitas coisas até o momento que nos descobrimos conscientemente incapacitados sobre algumas delas. Não é uma situação agradável nos percebermos incapazes de algo, ainda mais quando são outros que nos demonstram nossa incompetência.

Muitos preferirão retornar conformados ao lugar pequeno por insegurança, inaptidão ou falta de vontade. Alguns se empenharão em superar obstáculos para se tornarem inicialmente conscientemente capacitados (estágio onde dedicamos ainda muita atenção e energia para realizar algo que não nos é natural) para finalmente se consolidaram como inconscientemente capacitados em algo novo. Essa é a magia do desenvolvimento humano. E você já viveu tantas vezes esse processo.

No ambiente organizacional, entendido aqui em seus fenômenos grupais manifestados por indivíduos, o mesmo processo dramático se apresenta: restringir-se à restrita zona de conforto atual ou trilhar um novo caminho de desenvolvimento?

Defino cultura organizacional como a combinação do mapa mental coletivo (crenças e valores individuais/grupais) e do modo de operação e interação grupal (normas que regulam comportamentos), influenciando certamente as dimensões de estratégia e estrutura.

Empresas longevas inevitavelmente desenvolvem crenças cristalizadas a partir do processo adaptativo natural daquilo que é reforçado porque deu certo em detrimento daquilo que é abandonado porque deu errado. Ao longo do tempo, as pessoas apenas se reconhecem em uma certa norma grupal inconsciente, filtram seu olhar externo, tornam-se arrogantes, são avessas ao risco e resistem fortemente a qualquer ameaça a essa ordem natural das coisas.

Processos de transformação organizacional exigem necessariamente um movimento de construção social liderado por uma coalizão de lideranças a partir de um propósito inspirador. Assim, a transformação organizacional está necessariamente ancorada em dois movimentos complementares: aprendizagem e pactuação.

A dinâmica de aprendizagem requer ciclos contínuos de diálogo, reflexão, experimentação e incorporação. A pactuação requer rituais coletivos e ações de comunicação. Combinados, esses movimentos resultam em alinhamento, mobilização e compromisso das lideranças e das equipes com o novo propósito. Em outras palavras, compreender que “excelência é um alvo móvel” é o ponto de partida para o primeiro passo rumo a um processo contínuo de desenvolvimento humano, grupal, organizacional e social.

Daniel Augusto Motta, colunista do Na Prática, é PhD em Economia pela Universidade de São Paulo (USP) e mestre em Economia pela Fundação Getúlio Vargas (FGV-EAESP). Ele é fundador e CEO do BMI Brazilian Management Institute, uma consultoria de nicho baseada em São Paulo. Já lecionou na Thunderbird School of Global Management, FGV, Insper, PUC-SP e ESPM. Hoje é professor do MBA da Fundação Dom Cabral. Possui artigos publicados nos jornais Valor Econômico, Folha de São Paulo, e Harvard Business Review Brasil, e é autor do livro A Liderança Essencial.

O que faz o diretor de engenharia veicular e engenharia avançada na Ford?

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Rafael Carvalho

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11/06/2015

funcionários trabalhando em montadora de veículos

O paulistano Marcio Alfonso tem 58 anos e, há 38, é funcionário da Ford. Hoje, ocupa o cargo de diretor de engenharia veicular e engenharia avançada na América do Sul. Ele entrou na companhia como estagiário, quando faltavam dois anos para se formar na faculdade – cursou Engenharia Mecânica na FEI (Faculdade de Engenharia Industrial), em São Bernardo do Campo, município de São Paulo onde fica uma das quatro fábricas brasileiras da Ford. A partir daí, as histórias do profissional e da montadora se confundem.

De estagiário, Marcio virou trainee. De trainee, foi contratado na área de manufatura. Pouco mais de um ano depois, foi transferido para a área de criação de produtos. Participou do primeiro projeto de uma caixa de transmissão de cinco velocidades (câmbio de cinco marchas). Ajudou a criar motores a álcool. Foi engenheiro residente na fábrica de Taubaté (SP). Passou três anos nos Estados Unidos desenvolvendo motores de quatro cilindros – que, na época, eram fabricados no Brasil e exportados para lá – e sistemas de controle de emissões.

Marcio voltou ao Brasil e trabalhou com engenharia avançada em motores e transmissões na Autolatina (joint venture formada entre Ford e Volkswagen nos mercados brasileiro e argentino que durou até meados dos anos 90). Quando as companhias se separaram, tornou-se representante técnico da Ford da América do Sul na Inglaterra. Lá, começou a desenvolver um novo produto, a Courier, uma picape pequena lançada em 1997.

Engenharia pelo Brasil

Depois disso, participou do projeto Amazon, que incluiu a criação de uma fábrica na cidade de Camaçari, na Bahia. Na nova fábrica, ajudou a criar o Ecosport, o Fiesta e o Fiesta Sedan. “O lançamento da fábrica foi um grande sucesso, foram vários anos de ritmo de produção acelerado. Lá, fui responsável pela criação do centro de engenharia, o primeiro do Nordeste”, conta ele. Mais recentemente, Marcio fez parte do desenvolvimento do Novo Ecosport e do Novo Ka.

Hoje, Marcio mora em Camaçari – realizou o sonho de morar ao lado da praia – e gere uma equipe de mais de 600 pessoas, divididas entre a fábrica da cidade, a de São Bernardo do Campo e a de Tatuí (também em São Paulo). Ao todo, a Ford tem 11.500 funcionários no Brasil.

O tempo é curto, mas ele consegue dar um jeito de fazer o que gosta, pedalar. “Acordo bem cedo para passear de bicicleta. É ótimo acordar cedinho na Bahia porque às cinco horas da manhã já está claro, com sol”, diz. Marcio abriu um espaço na agenda para conversar com o Draft sobre a responsabilidade de inovar na empresa que criou a linha de montagem, sobre o futuro do mercado automotivo e como atender às expectativas dos consumidores.

Falou também sobre o hackathon, uma maratona de desenvolvimento de aplicativos organizado pela companhia na última Campus Party, e a parceria com a Pontifícia Universidade Católica (PUC-Rio) para desenvolver projetos de design e engenharia voltados à experiência do usuário. As perguntas e respostas estão a seguir:

O que faz o diretor de engenharia veicular e engenharia avançada na Ford?
Na função que tenho agora, sou responsável pela inovação e pela criação de produtos. Também é minha responsabilidade toda a parte veicular, que começa com a definição de que atributos o veículo tem que ter para atender às nossas estratégias e aos nossos objetivos de competitividade e de satisfação do consumidor. Depois de definirmos os atributos, fazemos o desenvolvimento analítico e experimental, a prototipagem, os testes e a verificação do projeto. Isso envolve os laboratórios e o campo de provas, que também estão comigo. Em resumo, eu faço conceito, faço definição de atributos – meu time que faz, na verdade – e depois fazemos testes experimentais, tanto no campo analítico quanto no prático.

Como é ser o responsável pela inovação na América do Sul na empresa que criou a linha de montagem?
É a coisa mais fascinante, porque estou sempre diante de uma situação nova. Depois de mais de trinta anos trabalhando na área de criação de produtos, continuo me alimentando de coisas novas. Termino um projeto e já estou com a cabeça no próximo. É muito legal. O processo de inovação tem uma parte bastante criativa, mas também tem uma estrutura. Na Ford a inovação envolve a aplicação de técnicas. É preciso definir conceitos, testá-los e implementá-los

O ciclo é bem pragmático: você seleciona tecnologias, escolhe alternativas ou hipóteses, testa as hipóteses e vai para a execução. Mas isso requer muita criatividade, porque você tem que fazer as escolhas certas. Você tem que eleger a melhor tecnologia, combinar as tecnologias para chegar no melhor resultado… O desafio é fazer isso de forma eficiente todas as vezes. Achar solução, todo engenheiro acha. O desafio é achar uma solução ótima, que as pessoas consigam pagar.

Então parte do processo de criação é adequar o produto ao valor que as pessoas podem pagar?
Na verdade, o processo começa exatamente daí. É preciso entender quanto as pessoas estariam dispostas a oferecer num produto que tivesse tais atributos e aí desenvolver esse produto – e não o contrário. O produto precisa corresponder às expectativas das pessoas. O desafio é sempre fazer mais e melhor. Se você perguntar para um cliente em potencial quanto ele está disposto a dar a mais por um produto mais sofisticado, provavelmente a resposta dele seja que muito pouco ou nada. É assim, a nossa natureza é essa mesmo.

Como a Ford tem gerido a inovação no Brasil e nos outros países da América do Sul?
Na América do Sul, estamos totalmente integrados, temos vários centros de engenharia. No Brasil, somos responsáveis pela criação dos carros compactos. Nos últimos anos, desenvolvemos o Novo Ecosport para o Brasil e para outras regiões. Hoje, ele é vendido na Índia, China, Tailândia e Europa, serve mais de 100 países. É um produto que nasceu aqui e ganhou escala global. O Novo Ka está seguindo o mesmo caminho. Nasceu aqui e agora também está sendo lançado na Índia.

O que é mais desafiador no Brasil e nos outros países da América do Sul é justamente o que falei há pouco: a capacidade de compra do consumidor. O sonho é o mesmo, todo mundo sonha em ter o melhor possível – conectividade, conforto, tudo. Mas a capacidade de compra é diferente. O desafio é justamente conseguir criar algo que esteja ao alcance das pessoas.

Nossa missão é popularizar as tecnologias para que elas cheguem para mais pessoas. O Novo Ka, por exemplo, tem ar-condicionado digital, direção com assistência elétrica, freio ABS – tecnologias que, há alguns anos, se restringiam a carros de classe muito maior.

Como a equipe de inovação é organizada?
A equipe é bastante qualificada, são mais de 600 pessoas. Tenho um engenheiro-chefe que desenvolve o que chamamos de conceito básico do produto. O trabalho dele vai desde a arquitetura – proporções do produto, motor, transmissão etc – até a ergonomia. Ele faz estudos de espaço interno e de espaço para instalação dos sistemas mecânicos. Isso porque as pessoas querem mais espaço dentro do carro, mas não querem um carro enorme. Então o carro tem que ser compacto por fora e inteligente por dentro.

Tenho um segundo engenheiro-chefe, que cuida dos atributos do carro, se vai ser mais econômico, mais veloz, mais silencioso… Ele faz um mapa de tudo e o grande desafio é achar um equilíbrio. O produto precisa ser bom em vários aspectos, ter coerência. Não adianta ser muito veloz e ao mesmo tempo muito barulhento, por exemplo. Esse profissional tem um talão de cheques nas mãos e tem que saber como gastar para entregar tudo isso. Há também outro engenheiro-chefe, o que cria protótipos, testa e aprova os veículos. Ele tem que testar 7 000, 12 000 atributos e dizer se está tudo verificado, aprovado e pode ser implementado.

A Ford firmou recentemente um acordo com a PUC-Rio para o desenvolvimento de pesquisas na área de experiência do usuário. Pode falar um pouco sobre isso?
Queremos colocar o usuário no centro da discussão. Fazemos o produto pensando em quanto o usuário está disposto a oferecer. Só que, agora, a inovação requer um conhecimento cada vez mais profundo das pessoas. Para desenvolver um produto que traga uma experiência realmente positiva para as pessoas, é preciso conhecê-las. Buscamos na universidade pessoas que consigam estudar pessoas.

Assim, podemos definir coisas que nossos usuários precisam e às vezes não conseguimos captar no processo de criação de produto, porque pegamos as informações por amostragem. Eu nem falo “consumidores”, falo “usuários”. Nossa intenção é entender essa pessoa, suas reações, o que gera satisfação para ela. Quando entendemos, conseguimos desenvolver melhor e chegar mais perto do que o usuário gostaria.

O que deve mudar no mercado automotivo nos próximos anos?
Primeiro, esse foco cada vez maior no usuário. Mas isso vem acompanhado de uma mudança muito rápida na evolução tecnológica. Nunca, nesses anos todos que eu trabalho nesse mercado, surgiram tantas tecnologias em materiais e softwares, processos avançados com robótica… Enfim, tantas soluções que nos dão a oportunidade de criar mais conceitos, conceitos mais inovadores, mais refinados. Quanto mais ferramentas temos para fazer o trabalho de criação de produtos, melhor esse trabalho se torna.

Por exemplo, hoje as pessoas são conectadas, muita gente tem smartphones, tablets. Isso está promovendo uma grande transformação na forma como fazemos o produto. O automóvel está começando a se conectar com as coisas de fora. Por exemplo, temos carro da Ford que, no caso de um acidente, quando é necessária assistência médica, ele se conecta com o Samu. Então, desde que o celular do usuário esteja emparelhado com o Sync, ele automaticamente disca para o Samu e diz que um carro Ford sofreu um acidente nas coordenadas tais. Da mesma forma, é possível acessar com comandos de voz aplicativos como o serviço de música por streaming Spotify. Isso tudo sem distração, sem que seja necessário tirar as mãos do volante, porque o que buscamos acima de tudo é a segurança das pessoas que estão no carro.

Na última edição da Campus Party, a Ford fez um hackathon (maratona de desenvolvimento de aplicativos). Como foi isso?
Essa é outra fronteira que estamos explorando. Há um grande universo de pessoas talentosas que desenvolvem soluções. Antigamente ou há bem pouco tempo – talvez eu deveria dizer –, nós buscávamos conhecimento em outras grandes companhias. Hoje, temos muitas pessoas talentosas desenvolvendo soluções, aplicativos, coisas que têm um impacto enorme na vida das pessoas. O hackathon é uma abertura para que esses desenvolvedores tragam essas respostas para nós, para diversas questões que envolvem mobilidade, conforto, condição do veículo… A essência é de cooperação. Buscamos atrair e colaborar com esses desenvolvedores, porque, nessa parceria, vemos a oportunidade de inovar mais e mais rápido.

Cerca de 50 desenvolvedores participaram do Hackathon Ford com 30 projetos. O aplicativo vencedor chama-se Bom Motorista, que ajuda seguradoras a definir perfis de motoristas ao gerar relatórios a partir de informações como velocidade média e distância percorrida pelo veículo e pressão feita pelo motorista nos pedais do acelerador e do freio. O criador do aplicativo, Daniel Scocco, ganhou um Novo Ka.

Este artigo foi originalmente publicado em DRAFT

Spin offs: braços de negócios que começam a andar pelas próprias pernas

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Rafael Carvalho

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10/06/2015

homem e mulher de óculos rindo durante apresentação

Existe um ditado popular que diz: “atirou no que viu e acertou no que não viu”. Pois no mundo do empreendedorismo isso tem acontecido com certa frequência. Ao abrir um negócio, o empresário pode ser surpreendido com o sucesso de um produto ou serviço que merece um negócio só dele. É o que chamamos de spin offs, negócios derivados dos principais que caminham com as próprias pernas. No cenário das startups isso acaba sendo comum, já que os modelos de negócios são dinâmicos e existe muita gente criativa envolvida.

As chamadas empresas derivadas podem surgir de diversas maneiras. Os casos mais comuns de spin offs nas startups são: produtos que fazem tanto sucesso na empresa original e que acabam trilhando um caminho próprio; criação de uma segunda marca especializada em determinado público; ou oferecimento de um serviço complementar e necessário aquele da empresa principal.

E os spin offs podem ser interessantes tanto para empresas que ainda funcionam na garagem de casa quanto para multinacionais. Os programas de fidelidade Smiles e Multiplus, das companhas aéreas Gol e Tam, foram desmembrados em empresas independentes e ganharam novo fôlego. Já o BB seguridade, braço de seguros do Banco do Brasil, levantou em sua estreia 11,4 bilhões de reais no mercado de ações no ano de 2013. Fora do país, a marca norte americana de roupas Gap observou uma oportunidade e lançou uma empresa só para as crianças, a Gap Kids.

As produtoras de seriados que fazem grande sucesso internacional perceberam que spin offs podem ser boas soluções para continuar lucrando. Sabe aquele personagem que todos curtiam em uma história e que merecia uma série somente dele? É o caso do advogado Saul Goodman, da série original “Breaking Bad”, que ganhou um seriado próprio neste ano de 2015.

Outro caso famoso é o do desenho animado “Os Simpsons”, que começou durante o programa de variedades “The Tracey Ulman Show” na tv norte-americana entre 1987 e 1990. Durante o programa, eram exibidos programetes dos Simpsons de dois minutos. A família amarela caiu no gosto dos americanos e logo ganhou o horário nobre, antes de ser exibida para o mundo e receber diversas premiações.

Mas antes de sair por aí desmembrando seu negócio, elaboramos uma lista com cinco dicas que podem ajudar um empreendedor a ter sucesso com seus spin offs:

1. Fôlego suficiente

Ao desmembrar seu negócio, tanto a empresa original quanto a derivada devem caminhar com as próprias pernas, sem interferências negativas. Se a nova empresa estiver atrapalhando a original, ou vice-versa, pense em fechar uma das duas ou em remodelar suas estratégias.

2. Delegar pode ajudar

Contratar um CEO especialista naquele novo serviço ou produto pode ajudar a manter o seu foco no gerenciamento da empresa original. Lembre-se que você é um só e os negócios cresceram. Se olhar com cuidado, esse CEO pode já estar trabalhando e mostrando resultados como seu funcionário.

3. Plano de negócios é fundamental

Se você está planejando criar um negócio específico é porque enxerga possibilidades de sucesso para ele. Mas não seja presunçoso: um plano de negócios para o spin off encurta caminhos e minimiza os erros, assim como acontece com qualquer empreendimento.

4. Caminhos diferentes, mesmos valores

Se o negócio derivado compartilhar dos mesmos valores do original fica mais fácil observar os rumos que ele está tomando e corrigir eventuais alterações de rota. Coerência garante valor de mercado às marcas.

5. Experiências compartilhadas

Apesar de ser um novo negócio, ele tem no seu DNA um pouco das características daquele do qual se derivou. Portanto, tudo de positivo que já funcionou na outra empresa deve ser replicado para a nova. Caso o modelo de negócios permita, a proximidade física das sedes ajuda nesse sentido.

Este artigo foi baseado no conteúdo apresentado durante o Imersão Empreendedorismo, programa de preparação e decisão de carreira promovido pelo Na Prática. Quer conhecer melhor as oportunidades de carreira que uma trajetória empreendedora apresenta? Saiba mais aqui.

‘É nossa obrigação devolver as oportunidades que tivemos’, diz brasileira em Harvard

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Rafael Carvalho

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09/06/2015

Larissa Maranhão brasileira estudante de Harvard

Qual é a importância de um mentor? Seja pelos conselhos ou pela criação de oportunidades, para um grupo de universitários brasileiros que estudam em Harvard, nos Estados Unidos, essa figura foi essencial no seu desenvolvimento acadêmico e pessoal. E está na hora de devolver esse benefício.

Dos 13 brasileiros que atualmente cursam graduação em Harvard nos mais variados cursos, sete são bolsistas da Fundação Estudar e contam com a rede de apoio e mentoria oferecida pela organização. Agora, com o intuito de compartilhar as experiências que tiveram com outros jovens, esses alunos querem oferecer mentoria para estudantes de escolas públicas com potencial e boas ideias para desenvolverem projetos sociais de alto impacto no Brasil.

Promovido pela HUBA (Harvard Undergraduate Brazilian Association), associação que reúne estudantes brasileiros em Harvard, o programa Brasilitas irá selecionar 15 jovens, entre ensino fundamental e médio, para um programa de mentoria online com duração de um ano. Além desse acompanhamento individual, os alunos terão a oportunidade de participar de oficinas voltadas para o desenvolvimento de seus projetos de vida.

“O que a gente vai fazer é ajudar com a nossa experiência para que esses alunos possam chegar onde eles querem”, afirma Larissa Maranhão, 21, ex-presidente da HUBA e uma das bolsistas da Fundação Estudar envolvidas no projeto. Para a universitária, essa iniciativa foi uma das formas que ela e outros colegas encontraram para desenvolverem ações de impacto no seu país. “É nossa obrigação devolver as oportunidades que tivemos de uma maneira significativa”, conta.

De acordo com Larissa, a escolha do participante não está relacionada ao fato desse aluno ser o melhor da sala ou de ter o desejo de estudar fora. “Vamos escolher alunos brilhantes e essa definição não tem relação com nota. É gente que fez muito com o pouco que foi dado.”

As inscrições podem ser feitas por um formulário online até o dia 1 de agosto. O resultado deve ser divulgado em setembro.

Este artigo foi originalmente publicado em Porvir

CFA ou MBA: como escolher o programa certo para você?

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Rafael Carvalho

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09/06/2015

profissionais sérios assistindo a palestra

Como sócio de uma empresa que realiza tanto cursos de preparação para os exames CFA e GMAT, como serviços de consultoria na hora do application para MBA e mestrado, nossos estudantes frequentemente me perguntam qual é o melhor caminho para seguir: a certificação de Chartered Financial Analyst do CFA Institute, ou um MBA em uma faculdade internacional de primeira linha?

Infelizmente, não há uma resposta óbvia para esta questão. Tanto a certificação CFA quanto um MBA em uma escola de negócios reconhecida podem proporcionar grandes benefícios para a carreira de uma pessoa. No entanto, há certos momentos e situações em que uma dessas opções faz mais sentido que a outra. Entenda:

Com o que você trabalha hoje? Conversando com os alunos, a primeira pergunta que fazemos é sobre sua situação atual da carreira. O programa CFA é altamente respeitado dentro das áreas analíticas dos serviços financeiros, tais como sell side, gestão da carteira buy side, private equity, finanças corporativas ou análise de crédito corporativo, para citar alguns. Ser aprovado nos exames CFA exige um conhecimento analítico profundo, e analistas que trabalham dentro desses campos vão se beneficiar muito com o conhecimento adquirido ao longo do processo de conquistar a certificação.

Onde você quer trabalhar? Quem quer entrar no setor de serviços financeiros, mas ainda não tem experiência de trabalho nesta área, geralmente vai encontrar no MBA uma melhor porta de entrada para o setor. Por sua vez, analistas que já trabalham com serviços financeiros em uma das áreas analíticas descritas acima muitas vezes vão se beneficiar mais se continuarem suas carreiras enquanto buscam a titulação CFA, ao invés de interrompê-las para realização de um curso MBA.

Os candidatos a MBA vêm de uma ampla variedade de áreas, incluindo a indústria de serviços financeiros – mas também muitas outras. Se você está interessado em mudar de carreira para começar a trabalhar com serviços financeiros, ou quer sair para tentar algo diferente, um MBA provavelmente terá mais impacto em suas perspectivas de carreira futura. O MBA possibilita uma exposição a todas as áreas de negócio (contabilidade, finanças, marketing, estratégia, operações, etc.) e serve como uma base sólida para aqueles em transição para uma nova carreira.

Em que momento de carreira você está? Os alunos de MBA terão uma experiência acadêmica muito mais enriquecedora se já tiverem trabalhado por alguns anos. A idade média dos candidatos que entram nos programas de MBA nos EUA é entre 27 e 29 anos, e a idade média para os programas europeus é ainda maior. Há também mestrados e programas de MBA Executivo projetados para profissionais mais velhos experientes, que normalmente já estão há dez anos ou mais no mercado.

Se você se formou na faculdade recentemente, o MBA provavelmente não é a escolha certa para você – pelo menos por enquanto.

Aqueles com alguns anos de experiência profissional não só aproveitarão mais a oportunidade do MBA e terão maior probabilidade de serem aceitos no programa, como também poderão compartilhar uma experiência profissional mais ampla com seus colegas de classe.

Para os melhores resultados, faça os dois! Todos ano, quando nos aproximamos da data do exame CFA de junho, temos a oportunidade de conversar um a um os nossos alunos CFA Nível 3 sobre estratégia de teste e o que eles precisam fazer para ter sucesso no terceiro e último exame CFA. Depois de uma série dessas reuniões, eu sempre saio impressionado com a qualidade desses profissionais. Para passar pelos três níveis do exame CFA, o estudante precisa estudar em média cerca de 1000 horas! A última coisa que uma pessoa normalmente quer fazer depois disso é se inscrever em outro programa para estudar ainda mais.

No entanto, há sempre aqueles que ainda não estão satisfeitos e já saem pensando sobre o próximo passo em seu desenvolvimento profissional. Embora seja possível ir atrás de outras certificações financeiras além do próprio CFA, a conversa muitas vezes leva a questões sobre a realização de um MBA ou mestrado em top business schools do exterior.

Mesmo que todo processo de um MBA demande bastante disciplina, e a conclusão bem sucedida de um programa de CFA exija muitas e muitas noites e fins de semana de estudo ao longo de anos, alguns dos melhores profissionais que conheci concluíram as duas tarefas com êxito!

Se você realmente quer estar no topo do jogo em uma área analítica da indústria de serviços financeiros, optar pelo programa CFA e por um MBA ou mestrado no exterior é a escolha certa para você!

Darrin Kerr, CFA é sócio na FK Partners, empresa de treinamentos em certificações financeiras, incluindo CFA, oferece cursos presenciais e online, além de cursos customizados na área de finanças, como Modelagem Financeira e Valuation. Apoia os estudantes que desejam estudar no exterior, com preparação de GMAT, GRE e SAT. Trabalhou anteriormente como Analista de Sell Side na Merrill Lynch e Morgan Stanley.

As lições dos líderes mais inovadores da atualidade

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Rafael Carvalho

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08/06/2015

Grandes empreendedores são inspiração para buscarmos novos desafios e seguir seus passos. Independente se você é funcionário ou dono de uma empresa, há muito que aprender com eles.

Recentemente, estudei a vida e obra de grandes inovadores como Mark Zuckerberg (Facebook), Jeff Bezos (Amazon), Steve Jobs (Apple), Larry Page (Google) e Sergey Brin (Google), que serviram de inspiração para escrever um livro, O Time dos Sonhos da Inovação. Pude descobrir uma série de lições em comum que eles utilizaram ao longo de suas trajetórias e que compartilho aqui com vocês.

1. Não tenha medo de correr riscos

Para uma empresa como o Google, que valoriza muito a análise de dados em larga escala, pode parecer estranho correr riscos e aceitar incertezas nos projetos. Os dados são importantes para verificação da demanda e validação dos projetos piloto, mas nada disso impede que novos produtos inovadores sejam gerados e lançados, mesmo que tenha grandes níveis de incertezas. Essa abordagem já rendeu grandes fracassos para a empresa, mas também grandes sucessos.

2. A inovação não precisa ser somente nos produtos

Os grandes inovadores pensam a abordagem de modo sistêmico, vislumbrando oportunidades em diferentes partes do negócio. Quanto mais tipos de inovações conseguirmos incorporar, maior a proteção e robustez do modelo de negócios criado. Uma ferramenta importante para fazer essa avaliação pode ser o Innovation Storming.

3. Conecte os pontos

De acordo com pesquisa realizada pelos professores Clay Christensen, Hal Gregersen e Jeff Dyer, uma das principais características que separam uma pessoa criativa das outras é a habilidade de associação entre diferentes situações, problemas e ideias de campos até mesmo não relacionados. Essa busca por combinar experiências e visões de campos distintos colaborou bastante na capacidade de inovar de Jobs, por exemplo, e ele fala exatamente disso neste discurso.

4. Forme equipes de alto nível

O impacto das contratações iniciais em uma startup é muito grande no futuro do negócio, especialmente na cultura organizacional que está se formando. Contratar as pessoas erradas no começo pode impactar negativamente nos valores desejados pelos empreendedores. Bezos dizia que se você contratasse tubarões, não se podia esperar que eles agissem como golfinhos. O processo de recrutamento para montar uma estrutura organizacional coerente com a cultura era fundamental. Era preferível entrevistar 50 pessoas e não contratar ninguém do que contratar a pessoa com o perfil errado.

5. Facilite a colaboração e o trabalho em equipe

Apesar do senso comum acreditar que as inovações da Apple eram fruto do trabalho solitário de Steve Jobs, sendo ele responsável sozinho por todos os desenvolvimento, na realidade os grandes projetos foram fruto de um grande trabalho em equipe, em que ele atuava direcionando as pessoas com sua visão e, em alguns momentos, se envolvendo até nos pequenos detalhes.

6. Fomente uma cultura incomparável

A concorrência não consegue copiar a cultura – esse é um dos mantras gerenciais de Bezos. Para ele, a cultura organizacional é um ativo importantíssimo para garantir liderança nos mercados em que atua, replicando o “jeito Amazon” de fazer negócios. Alguns elementos importantes dessa cultura única estão na obsessão pelos clientes, a frugalidade na operação e a constante busca por inovações de todas as naturezas.

7. Coloque as pessoas certas para fazer as coisas certas

Com o crescimento do Facebook, Zuckerberg, com apenas 23 anos, teve que buscar uma pessoa que pudesse fazer melhor que ele algumas atividades importantes. Para ele, “alguém que é excepcional em sua função não é apenas um pouco melhor do que alguém que é muito bom. Ele é 100 vezes melhor”. Sandberg na época era vice-presidente de vendas online globais e operação no Google e foi pescado porque tinha a experiência necessária para transformar o negócio de publicidade do Facebook em algo realmente grande.

8. Mantenha o motor da inovação ligado

Jeff Bezos dizia que: ”minha visão é que não há momento ruim para inovar. Você deve inovar nos bons e maus momentos – e você deve fazer isso em coisas que o seu cliente valorize”. Essa é a postura dos inovadores: a busca constante por inovações para manter o negócio atualizado.

9. Tenha senso de urgência e execução

A “mentalidade hacker”, termo que Zuckerberg utilizou na carta aos acionistas no lançamento das ações, é um mantra da forma como ele as outras pessoas trabalham no Facebook. Mover-se rápido, com alta produtividade, e “quebrar” coisas resume a prática de trabalho desejada e tem sido fundamental para o sucesso da empresa.

10. Comunique a inovação

Normalmente, em sua apresentações de lançamento de novos produtos, Jobs escolhia um vilão para mostrar aos presentes que suas inovações eram os mocinhos. No iPhone, foram os smartphones com teclados fixos. No lançamento do iPad, o papel ficou por conta dos netbooks. Em cima das fragilidades dos concorrentes, ele apresentava seus diferenciais. Havia um cuidado muito grande para mostrar tudo de novo que os produtos e serviços traziam e fazer isso chegar aos ouvidos dos clientes o mais rapidamente possível.

Este artigo foi originalmente publicado em Endeavor. Quem tiver interesse em conhecer mais, pode baixar gratuitamente o 1º capítulo do livro O Time dos Sonhos da Inovação nesse link.

De analista a presidente, veja as habilidades essenciais ao sucesso em cada fase da carreira

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Rafael Carvalho

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08/06/2015

As competências que levam um analista à função de coordenador são diferentes das habilidades que farão deste mesmo coordenador o próximo gerente da empresa. No primeiro caso importam mais características técnicas e comportamentos individuais. No segundo, habilidades de liderança e foco em resultados individuais e também da equipe qualificam o profissional para a próxima etapa de carreira.

A adequação a determinada função é, no entanto, bem mais complicada do que uma lista de checagem de habilidades e competências. Vai muito além do nome do cargo corporativo, pura e simplesmente.

Entram nesta equação aspectos como porte e abrangência da empresa, área e mercado de atuação. Um diretor de uma multinacional de tecnologia tem demandas mais complexas do que um diretor de uma pequena empresa familiar do setor de varejo, lembra Maximiliano Tozzini Bavaresco, da Sonne Branding.

“Para medir a aderência de uma pessoa a um cargo, eu trabalho com uma somatória de conceitos acadêmicos”, diz Bavaresco. Segundo ele, são avaliadas quadro dimensões: perfil técnico (conhecimento técnico), perfil comportamental (ligado à personalidade, introspecção ou extroversão, por exemplo), habilidades práticas (liderança, flexibilidade são exemplos)e capacidade intelectual (diretamente ligada ao QI).

Assim, agrupar todas essas dimensões em um roteiro de competências necessárias a cada fase profissional seria reduzir o que é irredutível.

No entanto, dadas as devidas proporções e variações de cada segmento de atuação, algumas características são fundamentais a qualquer analista. Outras são essenciais a todos os coordenadores. E há aquelas habilidades próprias das funções de gerência, diretoria e presidência. É o que você verá a seguir, com base nas visões de especialistas consultados por Exame.com:

1. Analista

Conhecimento técnico, via de regra, é o que norteia uma entrevista de emprego para este tipo de cargo. Mas, habilidades práticas também são analisadas e darão sustentação à decisão pela contratação.

“Em cargos da base da pirâmide, contam competências como, por exemplo, iniciativa, proatividade, capacidade de adaptação, trabalho em equipe”, diz Valéria Andrade, diretora de RH da Kelly Services.

A visão de um analista, segundo Bavaresco, abrange um período próximo do atual. “São profissionais mais focados em um horizonte de 3 a 6 meses”, diz. Para Valéria, no máximo, um analista enxerga um ano à sua frente.

Conheça o Laboratório, o programa de formação de lideranças do Na Prática

2. Coordenador

Apesar de ainda ser muito exigido na parte técnica do trabalho, um coordenador deve demonstrar, preponderantemente, boa capacidade de planejamento, se o seu objetivo é sucesso na função. “Com foco em resultado, deve planejar o seu trabalho e o dos analistas”, diz Valéria. De acordo com Bavaresco, coordenadores mantêm a atenção em questões de impacto para no período entre seis meses e um ano.

Nesta fase, o profissional já começa a desenvolver as habilidades de liderança que serão fundamentais para a próxima etapa de carreira.

3. Gerente

É a função que pressupõe a capacidade de criação de um ambiente favorável ao desenvolvimento de todo o potencial produtivo da equipe.

Gerentes, em geral, estão focados em atingir as metas anuais estabelecidas no planejamento estratégico, e devem inspirar a equipe à luz deste objetivo comum. São eles que definem as “táticas do jogo” para as equipes.

Se, como coordenador, o profissional não desenvolveu a capacidade de liderança, será muito difícil brilhar na função de gerente.

“O horizonte de visão deste profissional abrange de 1 a 3 anos. É ele quem municia a diretoria de informação e sugestões para resolver problemas do dia a dia e também em médio prazo”, diz Bavaresco. Nesta etapa, cabe ao gerente desenvolver soluções criativas e visão estratégica, alguns dos requisitos para se credenciar para a próxima fase.

4. Diretor

Sem se descuidar totalmente da operação, o diretor amplia sua atenção para um período de três até cinco anos a sua frente, segundo Bavaresco. Detalhes técnicos e táticas dão lugar à estratégia e visão de médio e longo prazo. “Espera-se de um diretor que ele consiga liderar um grupo de pessoas com mais conhecimento técnico do que ele”, diz Valéria.

Movimentações e mudanças estruturais estão dentro do escopo de atuação de um diretor. Amplo conhecimento do mercado e do negócio da empresa e foco em gestão de pessoas dão os contornos da função que exige ainda a capacidade de se expor a riscos e agilidade na tomada de decisão.

5. Presidente

Adicione magnitude na visão de negócios e no planejamento estratégico, subtraia o acompanhamento diário da operação e o diretor estará apto a assumir a presidência da empresa. “Mais afastado, o presidente olha para a empresa de forma mais ampla possível”, diz Bavaresco. O foco da sua tomada de decisão é o longo prazo, e a visão pode atingir até as próximas décadas, dependendo do mercado de atuação.

Este artigo foi originalmente publicado em EXAME.com

Trainee da KPMG fala sobre sua experiência na área de auditoria

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Rafael Carvalho

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03/06/2015

Trabalhar na área de auditoria pode agregar muito conhecimento para o jovem em início de carreira. É possível ter exposição a clientes de todos os segmentos de mercado e empresas de pequeno, médio e grande porte em diversas partes do Brasil.

A KPMG, que integra o grupo das Big Four (como são conhecidas as quatro maiores auditorias do mundo, que também incluem EY, PWC e Deloitte), está com processo seletivo aberto para o programa de Novos Talentos, com vagas em diversas cidades do Brasil, e é possível realizar inscrição por aqui.

Aos 24 anos, Juliane Maran é trainee da KPMG na área de auditoria voltada para o mercado industrial e comercial – vale lembrar que a empresa também atua com consultoria. Atualmente cursando o último ano da graduação em Ciências Contábeis na Universidade Braz Cubas, em Mogi das Cruzes (SP), ela já havia trabalhado em empresas de médio porte na área contábil e financeira, até que teve a oportunidade de entrar para a KPMG. A seguir, ela fala sobre essa experiência em entrevista realizada pelo site Seja Trainee:

Para você, quais são os desafios de trabalhar em uma auditoria?

São vários desafios. Na minha opinião, o maior deles foi a mudança cultural, pois a nossa atuação não se restringe à área contábil, temos que buscar compreender os negócios do cliente num todo, necessitando em alguns casos de uma maior avaliação de julgamento e o auditor tem que estar a apto a ter essa percepção.

Como foi o seu treinamento?

Tive treinamento presencial e online. O conteúdo foi voltado para contabilidade, introdução de auditoria, metodologias da empresa e abrangendo todas as áreas de análise do negócio.

Compartilhe conosco um case de sucesso que você tenha participado. Qual foi o problema a ser solucionado, tempo de duração, segmento do cliente e resultado?

Pude participar do projeto de auditoria de uma companhia de capital aberto do segmento de papel e celulose, em que viajei para as unidades de todo o país e pude entender melhor o segmento do cliente e o processo produtivo. Analisamos a empresa em todos os aspectos. Acompanhamos a organização de estoque, sugerimos pontos de melhoria na segurança e organização do ambiente, agregando assim maior valor aos trabalhos executados. Após o projeto há uma avaliação que busca reconhecer bons resultados e também trata de pontos de melhoria, sempre com alinhamento, dicas e conselhos que buscam colaborar com o crescimento.

Como foi a estrutura do projeto?

O projeto contou com uma equipe de aproximadamente dez pessoas, e tive em todas as etapas apoio dos membros mais sêniors da equipe, sempre me auxiliando quando necessário para executar os serviços da melhor forma.

Quais foram os aprendizados adquiridos com essa experiência?

Além do conhecimento técnico, tive experiências pessoais e profissionais que me ajudaram a desenvolver habilidades de planejamento e organização. Aprendi a lidar com novos desafios e a encontrar a melhor maneira de agir em diferentes situações.

Em quais segmentos do mercado você já teve oportunidade de atender um cliente?

Desde que entrei na KPMG, a maior parte do meu tempo atendi esse cliente de grande porte no segmento de papel e celulose. Porém, já atendi clientes menores do segmento comercial de diversos setores, onde pude entender as distinções que existem entre empresas de segmentos distintos dentro das àreas que eu analisei.

O que você espera do futuro trabalhando na KPMG?

A KPMG é uma empresa global que investe muito no desenvolvimento profissional dos seus colaboradores e oferece diversos mecanismos de crescimento. Sendo assim, eu acredito que eu posso desenvolver minhas habilidades e estruturar uma carreira profissional de sucesso dentro da KPMG, com dedicação e comprometindo na execução dos meus trabalhos.

Este artigo foi originalmente publicado em My Trainee

Como um economista consegue contribuir para a formação de professores nas escolas?

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Rafael Carvalho

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02/06/2015

Fernando Carnaúba economista na Abril Educação

Fernando Carnaúba, 29 anos, trabalha na Abril Educação, onde planeja e executa ações voltadas a vinte e cinco escolas próprias da empresa, parte dos sistemas de ensino Anglo, Motivo, pH, Sigma e Maxi.

Apesar de seu dia a dia estar totalmente incorporado à rotina das escolas, Fernando não teve uma formação linear em educação. Ele foi se aproximando da área aos poucos. Na faculdade, ingressou inicialmente no curso de Engenharia da Escola Politécnica da USP. Dois anos e meio depois, descobriu que havia paixões maiores em sua vida que a matemática – e que havia pessoas mais apaixonadas que ele pela matéria.

Migrou, então, para o curso de Economia, na FEA (Faculdade de Economia e Administração), na mesma universidade, depois de se interessar por análises de economistas sobre dados educacionais. Em sua iniciação científica e em seu trabalho de conclusão de curso, estudou o impacto das ações afirmativas na qualidade do ensino superior. Começava a perceber, a essa altura, que seu interesse pela economia da educação talvez se direcionasse mais à parte da educação que à economia propriamente dita.

Durante o mestrado, também na FEA-USP, realizou um summer job na Geekie, startup que desenvolve plataformas de ensino adaptativo para o ensino público e privado. Lá, teve a oportunidade de assistir aulas em escolas parceiras da empresa, com o intuito de entender melhor a realidade dos clientes. Ficou surpreso com o quanto aprendeu no pouco tempo em que passou nas escolas. Surgiu aí a vontade trabalhar com educação fora das paredes do escritório.

Essa vontade tomou forma mais definida no período de cinco meses que passou na Universidade de Stanford, como pesquisador-visitante, durante o mestrado. Lá, teve contato com o programa de formação de professores da universidade, tido como referência internacional, bastante voltado para a prática de sala de aula. Soube, então, que essa era uma carência da formação de professores no Brasil e ficou fascinado pelo problema. Quando soube que a Abril Educação estava interessada em atacar o problema, teve interesse imediato de ir trabalhar na empresa.

Sua função na empresa é estruturar a formação dos professores nas escolas, com o foco de disseminar a cultura de trocas de experiências da sala de aula entre os docentes – uma cultura que já existe, de maneira informal, nas conversas de corredor e na sala dos professores, mas que vem gerando melhores resultados ao ser trabalhada de forma sistematizada.

“Em quase todas as profissões, as pessoas aprendem muito sobre como realizar determinadas atividades no convívio com seus pares mais experientes – é observando que entendem como se conduz uma reunião, por exemplo. O professor não tem essa oportunidade. Ele sai da universidade com uma formação quase totalmente voltada a conceitos e conteúdos e vai sozinho para a prática da sala de aula, sem saber como definir o tempo da aula, ordenar temas ou retomar um assunto pendente do dia anterior”, explica.

Daí vem o princípio das formações que Fernando organiza: basicamente, elas consistem em reunir os professores para discutir suas próprias aulas, gravadas em vídeo por eles mesmos. Em grupo, eles obtêm feedbacks dos colegas em questões como adequação da atividade para o engajamento dos alunos; a organização da lousa; dentre outras.

Cabe a Fernando apresentar a estrutura do programa para a coordenação pedagógica das escolas e para os professores que irão conduzir a formação, discutir com eles os ajustes necessários e definir quais professores têm mais a ganhar com o trabalho, além de participar dos encontros iniciais

Fernando acredita que sua formação de economista, na interseção com os problemas educacionais, tem sido útil para interpretar os resultados dos programas de formação de professores. E o contato que estabeleceu com importantes atores do cenário educacional brasileiro, durante as pesquisas do mestrado e da graduação, também têm sido fundamentais para sua atividade atual.

Fernando Carnaúba participou do Imersão Educação, programa de preparação e decisão de carreira promovido pelo Na Prática. Quer conhecer melhor as oportunidades de carreira no mercado de educação que transforma o Brasil? Saiba mais aqui.

Veja doze histórias de mudanças de carreira que deram certo

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Rafael Carvalho

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01/06/2015

É comum que em algum momento da trajetória o profissional se pergunte se não é a hora de dar uma guinada de carreira. Mudar de área, empreender, dar novos rumos à atuação.

Mesmo que de maneira diferente, cada uma das pessoas que você verá a seguir passou por este questionamento. O que todas têm em comum é fato de ter apostado na mudança e seguido em frente. Confira a história e os relatos de 12 pessoas de sucesso que deram grandes guinadas profissionais:

Conheça o Imersão, porgrama de decisão e preparação de carreira do Na Prática

José Adalberto Ferrara, presidente da Tokio Marine Seguradora: Com mais de 30 anos carreira solidificados na área de TI, José Adalberto Ferrara em julho deste ano viveu uma grande guinada profissional: de diretor de TI a presidente da Tokio Marine Seguradora.

Graduado em Ciências da Computação pela Universidade Estadual de Campinas (Unicamp), Ferrara foi responsável pela gestão de TI e operações de multinacionais com ênfase na indústria de serviços financeiros incluindo bancos, cartões de crédito e seguradoras. “Ao mesmo tempo em que atuava no backoffice, porém, sempre me interessei em entender as demandas do ponto de vista de quem atua no contato direto com os clientes”, conta Ferrara.

Fez pós com ênfase em administração financeira na Fundação Getúlio Vargas e como diretor de tecnologia do BankBoston, ficou 5 anos nos Estados Unidos, período em que obteve o CSS Certificate of Special Studies – General Management da Harvard University.

Ocupando o cargo de diretor de TI da Tokio Marine, desde 2009, Ferrara já estava preparado para dar novos rumos à carreira. “O motivo principal da guinada é o desafio do novo o fato de conquistar o sucesso em outros territórios e não somente na área em que dediquei boa parte da minha vida”, conta.

Para ele, chegar o topo foi uma consequência do esforço para se desenvolver durante toda a sua trajetória. “Chegar ao cargo de diretor presidente foi uma decorrência natural destes anos todos de muita dedicação e comprometimento”, diz.

Richard Vinhosa, CEO de Vida & Previdência da Zurich Seguros: O CEO de Vida & Previdência da Zurich Seguros passou por algumas guinadas de carreira durante sua trajetória. Ele já foi professor de matemática e seu primeiro estágio foi em Furnas Centrais Elétricas. “Mas alguns meses depois o Banco Nacional me ofereceu a vaga de estágio e um ano depois fui efetivado”, conta Vinhosa. Já formado pode escolher entre o Banco Nacional, o programa de trainee da Souza Cruz e do Citi.

“Escolhi o Citi porque banco é uma escola”. Na carreira financeira, passou por várias áreas como operações, projetos e produtos. “Foram 13 anos, e então eu vi que uma das coisas que não tinha visto no mercado financeiro era seguros”, conta.

Aceitar a oferta de trabalho em uma seguradora americana foi mais uma guinada que, foi seguida pro outra: foi cuidar de negócios na Contax. “Nos dois primeiros meses achei que não fosse superar o desafio, mas depois passei a entender a forma de trabalhar com terceirização”, diz.

Seu próximo movimento foi retornar ao mercado de seguros, está há três anos na Zurich Seguros. “Cada guinada foi me acrescentando experiência para assumir desafios maiores”, conta. Para quem está prestes a dar uma guinada, ele recomenda: “estude, o aprendizado é a base que prepara para o que vem depois. Tenha atitude, se esforce para fazer e confie em você mesmo nas situações mais difíceis”.

André Esteves, presidente do BTG Pactual: A guinada do hoje CEO do BTG Pactual foi rápida. Aconteceu no início da sua carreira no banco Pactual, local do seu primeiro emprego. Ainda estudante de matemática da Universidade Federal do Rio de Janeiro, André Esteves foi admitido como analista de sistemas do banco, em 1989.

O interesse e a aplicação do jovem analista logo fizeram com que ele fosse transferido da sala de sistemas para a mesa de operações do banco, por sua própria iniciativa. A ideia era criar um sistema de informática para ela. Era a oportunidade de ver de perto como era o dia a dia dos operadores. Estudando depois do expediente ele completou a formação que faltava para se dar bem como operador.

E foi o que conseguiu, demonstrando mais competência do que seus colegas da mesa de operações, a ponto de, em 1993, tornar-se sócio do banco. Chegou a chairman e presidente do UBS Pactual e foi responsável pela plataforma de Renda Fixa Global do UBS em 2007. Esteves deixou o UBS Pactual para fundar a BTG em 2008. Também já foi diretor da Febraban e membro do conselho da BM&F.

Conheça o Autoconhecimeno Na Prática, programa de desenvolvimento e autodescoberta do Na Prática

Cecilia Dale, empresária: De professora de inglês para crianças a um dos nomes mais respeitados da decoração no Brasil. Cecilia Dale também tem a sua guinada de carreira para contar. “As crianças cresceram e dominavam o idioma, tanto que as mais velhas chegaram a dar aulas para turmas de crianças pequenas Percebi neste momento que a missão estava cumprida, e que eu poderia fazer algo mais satisfatório para minha vida”, lembra.

A transferência do trabalho do marido para São Paulo, fez com que ela procurasse uma especialização em inglês. Foi estudar tradução simultânea. Mas não era isso que ela buscava e logo percebeu que mudaria de rumo e, agora , definitivamente. “Tradução simultânea me isolaria muito das pessoas. Queria conhecer gente com quem tivesse afinidade, e vender produtos era ideal para isso”, diz.

Mas que produtos? “A decoração e os trabalhos manuais sempre fizeram parte da minha vida. Sempre fui muito mais apaixonada por casa e decoração do que por moda, por exemplo”, conta. E assim o que era um hobby foi se tornando o ganha-pão. Primeiro vendia para outra loja, e, com isso, foi convidada a expor em feiras. Seus produtos começavam, ainda na década de 80, a ganhar as vitrines.

Abrir a própria loja foi o próximo passo. Hoje é dona de uma rede que leva o seu nome, além de criar temas para decoração shoppings. “Adoro o que eu faço até hoje, acordo todos os dias feliz por poder ir trabalhar e enfrentar os desafios que se colocam na minha frente”, diz ela que não faria nada diferente. “Sei que mesmo os meus erros, durante mais de 30 anos de carreira, são responsáveis por eu estar onde estou, fazendo um trabalho que eu amo, rodeada de pessoas queridas. Nada mal para quem queria conhecer pessoas numa cidade estranha né?”.

Rodrigo Anderson Matos, presidente da holding Avendor: A vida profissional do presidente da holding Avendor é feita de grandes guinadas. A lista de atividades desempenhadas por ele vai de catador de algodão a promotor de gôndola em supermercado, passando por colhedor e vendedor de mamona.

Ele também foi militar durante 6 anos, e essa foi sua chance de sair do interior e ir morar na capital do Paraná. “Alistei-me e vim para Curitiba. Eu podia ser militar até hoje, mas saí do Exército para ser estagiário em uma empresa de importação quando passei no vestibular e ganhei uma bolsa”, conta.

De estagiário ele passou a analista, gerente e diretor geral. Era o sinal para mais uma mudança. “Nessa empresa tive oportunidade de explorar e ter contato com empresas maiores, viajava para negociar contratos. E em três anos aquilo começou a ficar pequeno para mim”, conta. Quando a proposta de sociedade feita à proprietária da empresa fracassou, Matos decidiu investir na carreira de empresário. Montou uma empresa de logística (vendida em 2008), e com sócios criou a MBM Brasil (de design e decoração), a Sun Asia Trade e a prestadora de serviços NDI International.

Sócio nas três e gerenciando modelos de negócios completamente diferentes, Matos, conta que se sentia um pouco perdido no aspecto profissional. “Eu estava em um emaranhado de negócios, uma empresa agia no mercado interno, outra no externo, e a terceira era de prestação de serviços. Ficou impossível”, conta. O resultado foi outra guinada: criou uma holding, efetivada em 2011. De dez sócios, ficaram quatro, contando com Rodrigo. “Hoje trabalho com mais qualidade”.

A reformulação deu certo e o tempo provou isso. “Em 2009, as empresas faturavam 2 milhões de reais, em 2012 o faturamento foi de 100 milhões de reais”, conta Matos.

Marcelo Breda, sócio da Informov Engenharia + Arquitetura: A guinada na carreira de Marcelo Breda, sócio da Informov Engenharia + Arquitetura foi a guinada da própria empresa. Ele começou a trabalhar cedo, foi office boy, mas logo enveredou para o comércio, e foi trabalhar com o seu tio, Plínio Noronha ,ainda na década de 1980.

“Comprei uns ternos e pegava ônibus e metrô para vender caixas porta-disquete nas livrarias”, diz. Era o começo da Informov. “Passamos a vender suprimentos para informática, depois agregamos alguns produtos, como móveis para escritório”, conta. A entrada dos móveis no catálogo deu certo, e ele foi cuidar pessoalmente desta área, já com o diploma do ensino médio. “Com 19 anos já tinha responsabilidades e precisava trabalhar, a formação universitária não existiu”, diz.

E foi um incêndio criminoso em um dos seus clientes – a Cheques Cardápio que havia acabado de ser comprada pela Sodexo – que acendeu a fagulha que impulsionaria a grande virada da empresa. “A gente vendia móveis para a empresa e fomos lá prestar socorro e o presidente nos perguntou em quanto tempo a gente colocaria tudo de pé novamente”, conta.

Era a oportunidade de apostar em um novo negócio, entregar o escritório inteiro, da fiação elétrica ao piso, passando pelos móveis. “Abriu um leque de possibilidades”, conta. Mas, foi um projeto na Toyota que referendou, de vez, a mudança. “Fizemos o primeiro escritório da Toyota fora da planta da fábrica de São Bernardo do Campo. Esse foi o projeto mais importante”, diz.

Essa empreitada e as outras que surgiram depois dela transformaram a empresa de vez. Hoje com pouco mais de 20 anos, 90% dos clientes são multinacionais. “Temos indústria que trabalha para gente com nossos projetos, são produtos exclusivos”, diz.

Leda Böger, diretora executiva do Consulado da Mulher, ação social da Consul: Muitas guinadas profissionais acontecem após momentos em que a pessoa começa a rever sua trajetória e buscar sentido no trabalho. Foi assim com Leda Böger, que deixou a área corporativa para se encontrar no terceiro setor.

“Após 13 anos na Whirlpool comecei a refletir a respeito de qual legado queria deixar e isso passa também pelas escolhas profissionais”, conta. Até ali, ela já havia migrado da área de recursos humanos para a de inovação na companhia. “Meu foco em inovação era o consumidor e eu trabalhava com times de engenharia e marketing”, lembra.

E foi um trabalho voluntário para o Consulado da Mulher, ação social da marca Consul fundada no início dos anos 2000, que a ajudou a descobrir qual seria, de fato, o seu legado. “Meu gestor sabia que meu hobbie era tirar fotos e o Consulado da Mulher promoveu uma ação para sensibilizar a liderança e recebi o convite para fazer as imagens das comunidades no entorno da fábrica”, diz.

O estalo que impulsionou a guinada foi esse trabalho. “Caminhando pela comunidade e tirando fotos, pensei que tinha que fazer alguma coisa que mude essa situação e, com isso, comecei a me aproximar da ação social”, conta.

No começo a atuação continuou a ser voluntária, até que surgiu a oportunidade de direcionar a carreira para o terceiro setor. “Apareceu uma vaga na coordenação do Consulado da Mulher em Joinville, cidade onde moro, e me candidatei”, conta. Sua experiência corporativa foi um diferencial e, após um longo processo seletivo, ela foi contratada. Hoje na diretoria executiva do Consulado da Mulher, ela se diz realizada. “Completamente”, afirma.

Claudio Oliveira, diretor comercial da Eucatex: Após 23 anos de carreira técnica em engenharia, a guinada de Claudio Oliveira o levou para a área de gestão de negócios. Hoje ele é diretor comercial da Eucatex, atividade que exerce há 12 anos na empresa.

“Sou engenheiro mecânico por formação, trabalhei na área de engenharia de produto, de processo e migrei para área de produção”, conta Oliveira, sobre sua experiência em engenharia. Com um curso de administração industrial feito na Fundação Vanzolini, percorreu, segundo ele mesmo conta, todas as áreas de engenharia industrial.

Depois de concluir um MBA na USP e com uma temporada internacional na Vanderbilt University, em 1998, mudou de emprego. “Entrei como gerente industrial na Eucatex e tive a oportunidade de gerir um pequeno negócio na época, era uma venda técnica de coberturas metálicas, o que exigia um approach bem técnico”, lembra. Gostou e nesse momento a mudança de área começou a se desenhar na sua vida. “Dava-me mais prazer do que a gerência industrial e tive a oportunidade de participar de dois grandes contratos da Eucatex com a Ford”, conta.

O talento do engenheiro para a área comercial chamou a atenção da diretoria executiva da Eucatex. “Isso fez com que eu fosse para área comercial, gerenciar um canal de vendas com as construtoras e, a partir daí, migrei para outros canais, como o varejo, que hoje é a principal operação da Eucatex”, conta.

A migração foi a escolha certa, diz. “Encontrei-me nisso, um dia é sempre diferente do outro”, diz. Mas, qualquer mudança, afirma, deve estar vinculada a uma sólida preparação. “Desde que o profissional sinta prazer nisso”, destaca.

Geraldo Soares, superintendente de relações com investidores do Itaú Unibanco: O sociólogo por formação, Geraldo Soares, diz que a guinada na sua carreira surgiu a partir de um curso de pós-graduação na Fundação Getúlio Vargas (FGV) sobre o mercado de capitais. Mas, na verdade, ele já carregava consigo o interesse no mercado financeiro. “Afinal, não é natural que um sociólogo faça um curso na FGV sobre mercado de capitais, passando por matérias como contabilidade e matemática financeira”, diz.

No curso de sociologia da Unicamp ele já flertava com matérias de economia, para, como diz, entender como funcionavam as decisões que afetam a vida das pessoas. “Nessa época meu pai aplicava em ações na Bolsa de Valores e, aos finais de semana conversava com ele sobre finanças e artigos do extinto jornal Gazeta Mercantil”, conta.

Os estudos em economia e as conversas com o pai logo chamaram atenção para o interesse no setor e uma ajudinha da sua mulher deixou o cenário ainda mais propício para os novos rumos profissionais. “Ela descobriu um curso que era ministrado na Fundação Getúlio Vargas sobre mercado de capitais que, gratuito, exigia que eu passasse por exames e entrevistas. Concorri à bolsa de estudo e consegui ser um dos escolhidos”, diz.

Com a pós no currículo, surgiu a oportunidade de ser trainee no Itaú na área de Controladoria. “Após alguns anos, o banco precisou de um profissional que conhecesse mercado de capitais e a estrutura do Itaú”, lembra.

Era a sua estreia na área de que tanto gosta. “O mercado de capitais é rápido, criativo, dinâmico, caótico, e reflete todas as expectativas da economia e finanças”. E a falta de certezas no setor só aumenta a sua paixão. “Isso é muito bom, pois faz com que busquemos sempre mais explicações. É fantástico”, diz ele.

Flávio Cafiero, escritor e roteirista: Em outubro o produto da guinada na carreira de Flavio Cafiero chega às prateleiras. É que depois de 14 anos trabalhando na C&A ele decidiu, há 6 anos, que seria escritor e roteirista.

Não se arrepende de ter deixado o mundo corporativo. Na C&A era gerente de produtos. “A empresa mudou muito, deu um salto em termos de mercado, ao mesmo tempo em que eu estava completando 35 anos, que é a idade em que a gente começa a se perguntar o que vai ser para o resto da vida”, conta.

Refletindo sobre sonhos de infância e adolescência há muito tempo deixados de lado, ele decidiu arriscar. Estabilizado financeiramente por conta do cargo corporativo, e após perder uma promoção, Cafiero pediu demissão. “E acho que fiz a escolha certa, realmente não quero voltar para o mundo corporativo”, diz.

Publicitário por formação, fez curso de roteiro para cinema e para televisão, estudou artes cênicas e outros cursos, entre eles o de escrita criativa. E para quem debutou na escrita há seis anos, estar lançando o primeiro livro – “O frio aqui fora” – pela editora CosacNaify já é um sucesso. “Que seja a inauguração de uma carreira longa, estou com o pé no chão e continuo escrevendo”, diz. Parte da história da sua guinada de carreira, aliás, é contada no livro, que tem boa carga autobiográfica.

Bruna Lofego e Paula Camanho, donas da CWK Coworking: Durante 8 anos, Bruna Lofego e Paula Caminho trabalharam juntas na direção de uma concessionária de motocicletas. “Paula dirigia o setor comercial e eu o dirigia o setor administrativo financeiro”, conta Bruna.

A guinada veio início de 2010, quando surgiu a vontade empreender. “Mas estávamos cansadas do varejo. Foi lendo uma reportagem sobre o coworking numa revista semanal que Paula me mostrou e começamos a pesquisar sobre o assunto”, diz.

Poder tomar as suas próprias decisões na empresa e moldá-la, desde o início, contribuíram para que o desejo das duas profissionais se tornasse realidade, de acordo com Bruna.

Poucos meses depois nascia a CWK Coworking, em Belo Horizonte. “Dois anos depois, abrimos nossa primeira filial em São Paulo e estamos preparando a empresa para ser uma franqueadora”, diz. Bruna.

A mudança na trajetória de carreira foi a escolha certa, diz a empresária. “Após 3 anos de empreendedorismo avaliamos que a CWK Coworking foi a melhor coisa que nos aconteceu profissionalmente ”, diz.

Este artigo foi originalmente publicado em EXAME.com

Dez livros que os alunos de Harvard leem sobre liderança

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Rafael Carvalho

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31/05/2015

Com tantas opções de livros de negócios para escolher, fazer uma pesquisa online extensa em meio a tantas descrições e comentários pode levar tempo demais. E talvez você prefira gastar esse tempo, na verdade, lendo algum livro.

Para ajudá-lo com isso, vasculhamos os programas de curso de várias disciplinas oferecidas pela Harvard Business School, uma das escolas de negócios mais pretigiadas do mundo, e selecionamos dez títulos. Em vez de economia, marketing, ou melhores práticas gerais de negócios, a maior parte dos livros abordam a temática de liderança. A verdade é que, de um jeito ou de outro, é preciso ser um líder bom e inspirador para ter uma carreira de sucesso no mundo dos negócios.