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A lição de um grande mestre de xadrez para resolver problemas

Rei de Xadrez

Maurice Ashley é um grande mestre do xadrez. Ele foi o primeiro americano negro a conseguir esse título e foi incluído neste ano no Hall da Fama do xadrez dos Estados Unidos. Ashley não só é um excelente jogador como faz questão de promover o jogo, especialmente entre crianças e jovens.

No vídeo abaixo, gravado recentemente para o site Mashable, ele afirmou que o xadrez “pode mudar vidas”. “Eu vejo isso nos alunos que eu ensino. Já treinei crianças no Harlem, no Brooklyn, em circunstâncias difíceis… E assisti a essas crianças sentirem os efeitos de jogar xadrez: mais facilidade em resolver problemas, pensamento crítico, mais concentração e foco”.

Em um artigo para a Inc., o empreendedor Justin Bariso explica uma valiosa lição de Ashley e como ela pode ser aplicada na vida.

Olhar para trás para ver à frente
O xadrez é uma metáfora da vida e dos negócios no sentido de que há um número enorme de caminhos para seguir. Só nas primeira quatro jogadas de xadrez, há 318 bilhões de combinações possíveis. Segundo Ashley, é um mito que um grande mestre pode enxergar até 20 movimentos à frente. Em uma palestra no TED em 2012, Ashley fala de algumas técnicas que podem ajudar a “ver o futuro”. Sua estratégia preferida é a análise retrógrada, que supõe que para ver à frente vale a pena olhar para trás.

No xadrez, depois das primeiras quarto ou cinco jogadas, a posição das peças começa a ficar mais simples e elas começam a desaparecer. Em algum momento, restarão poucas opções. Para avaliar seus movimentos, os jogadores podem pensar nos movimentos anteriores que precisam fazer para chegar a uma situação desejada. Olhar dessa maneira pode não só resolver problemas, mas evitar que eles apareçam.

A análise retrógrada é usada em áreas como Direito, ciência e mercado financeiro. Mas como usar isso no seu trabalho?

1. Planeje seu projeto do fim para o começo
Muitas pessoas planejam um projeto a partir do primeiro passo. Mas isso pode levar a desperdiçar mais tempo do que o necessário para as ações iniciais. O resultado? Você pode se ver obrigado a acelerar os passos seguintes, geralmente mais importantes. Tente pensar ao contrário, considerando quais serão os últimos passos. Pode te ajudar a colocar tempo, energia e dinheiro na medida certa para cada fase e conseguir um resultado melhor.

2. Simplifique
Aprendemos que mais é melhor. Mas, nos negócios, isso nem sempre é verdade. Ter muitas escolhas pode nos paralisar. Reduza as possibilidades. É possível vender milhares de produtos, mas quais interessam seus clientes?

3. Direcione suas ações para que você esteja em vantagem
Toda organização e indivíduo têm pontos fortes e fracos. Ao identificá-los, você coloca as circunstâncias a seu favor. Por exemplo, se você é bom para fazer apresentações e costuma contagiar o ambiente, mostre isso para o mundo para que as oportunidades de exercer seus pontos fortes apareçam. Da mesma maneira, evite situações em que suas fraquezas possam ser exploradas.

4. Tornando o impossível possível
A análise retrógrada é como qualquer habilidade. Você não fica especialista da noite para o dia. Então, pratique. No fim, você pode acabar vendo o futuro com mais clareza.

Gostou? No vídeo a seguir você pode assistir a palestra completa de Maurice Ashley no TED:

 

Este artigo foi originalmente publicado em Época Negócios

Por que Barack Obama quer trabalhar no Vale do Silício?

Barack Obama falando no telefone

Em pouco tempo, a família Obama vai fazer as malas e deixar a residência oficial da presidência americana. Como bom comediante que é, Barack Obama tem aproveitado as chances para falar da situação. “Talvez você tenha escutado que alguém pulou a cerca da Casa Branca semana passada, mas preciso dar crédito ao Serviço Secreto – eles encontraram a Michelle, a trouxeram de volta e agora ela está em casa”, brincou recentemente. “Faltam poucos meses, querida.”

A transição da presidência para a vida civil é um dos aspectos mais fascinantes para cidadãos americanos, e o futuro de Obama, um advogado apaixonado por tecnologia e inovação, tem suscitado um interesse especial no Vale do Silício, na Califórnia (um dos maiores polos tecnológicos do mundo com uma cultura altamente empreendedora, sobre a qual o portal Na Prática já escreveu anteriormente). 

Tudo graças à entrevista da revista Bloomberg Businessweek, em que o presidente falou brevemente sobre seus possíveis planos: “As conversas que tenho com pessoas do Vale do Silício e de venture capital [capital de risco] unem meus interesses por ciências e empresas de maneira muito satisfatória.”

Ele aproveitou para elencar suas qualificações. “Acho que as habilidades que começaram minhas campanhas presidenciais – e que construíram os tipos de equipe que construímos e as ideias de marketing – seriam as mesmas que eu gostaria de continuar usando no setor privado.”

Não é a primeira vez que ele se empolga. Em um discurso no White House Demo Day, evento na Casa Branca que reuniu 32 startups, fez elogios à indústria. “Ideias podem vir de qualquer um e mover o mundo”, disse. “E mantenham em mente que, em 18 meses, vou precisar de um emprego.”

Cotidiano Após a entrevista, os venture capitalists, mais conhecidos como VCs, imediatamente se animaram. Afinal, quem não quer alguém pragmático, dono de uma enorme rede de contatos e muita experiência com análise rápida de informações em seu time de investimentos?

A rotina de um VC consiste em ouvir pitches de empreendedores – que costumam visitar diversos escritórios em suas rodadas de investimentos –, avaliar seu potencial e, caso haja interesse, precificá-lo no papel. Trata-se da “evaluation”, ou avaliação, do valor da empresa.

Leia também: A cultura do Vale do Silício explicada por quem vive lá

Com base nela, um valor é ofertado e, se tudo der certo, contratos são assinados. Os investidores passam então a acompanhar o desenvolvimento da empresa, sugerindo (ou exigindo) mudanças e melhorias de acordo com os termos estipulados.

Quando a startup é disputada, a batalha pelo melhor investimento pode resultar em valores incrivelmente altos. O primeiro episódio da série “Silicon Valley” é um ótimo exemplo.

Na luta pela mesma tecnologia, dois investidores rivais vão escalando suas ofertas. Em poucos minutos, um deles oferece US$ 10 milhões para adquirir a empresa. O outro, um VC, oferece US$ 200 mil por 5%. O empreendedor, surpreso, não sabe o que fazer e foge.

Apesar de parecer surreal, o seriado é considerado o melhor sobre o Vale do Silício até hoje, inclusive por quem trabalha lá. Os próprios roteiristas, no entanto, já disseram que o mundo real às vezes ultrapassa a ficção quando se trata dos malabarismos do capital de risco – e que se tudo fosse parar na televisão, espectadores não iriam nem achar factível.

Bilhões e bilhões No jargão do Vale, um unicórnio é uma empresa de capital fechado avaliada em pelo menos US$ 1 bilhão. Houve um momento em que uma companhia do tipo era vista como mítica – daí o nome.

De acordo com a CB Insights, que pesquisa fundos de capital de risco e mantém uma lista atualizada, este clube hoje tem 169 membros. Em conjunto, eles valem US$ 609 bilhões.

Por ali estão algumas figuras conhecidas, como Uber (US$ 62,5 bilhões), AirBnb (US$ 25,5 bilhões), Snapchat (US$ 16 bilhões) e Buzzfeed (US$ 1,5 bilhão). Os números são tão altos que quem vale mais de US$ 10 bilhões ganhou até um novo nome, “decacorn”, um unicórnio de dez chifres.

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A festança do Vale do Silício, no entanto, parece estar encolhendo. No primeiro semestre de 2016, por exemplo, VCs investiram um total de US$ 9,3 bilhões. No semestre anterior, foram US$ 17,6 bilhões.

Especialistas dizem que é um reflexo de anos de excessos de escritórios de venture capitals e de pouco crescimento por parte das startups, que agora correm contra o tempo para ajustar suas finanças antes de falirem.

Como captar investimentos em novas rodadas está muito difícil, o dinheiro em caixa, chamado de “runway”, precisa render muito mais em termos de desenvolvimento. E para impressionar investidores, as startups precisam começar a apresentar crescimento sustentável – algo pouco crucial há alguns anos, quando reinava a fartura.

Em uma carta aberta, o investidor Bill Gurley diz que o próprio crescimento do número de unicórnios é culpado pela ressaca. Ao fim e ao cabo, escreveu, é simplesmente dinheiro demais no sistema.

“O capital excessivo levou a taxas recordes de gastos; à maior parte das empresas operar bem longe da rentabilidade; à competição excessivamente intensa por acesso ao capital; à liquidez atrasada ou não-existente para funcionários e investidores”, disse. “A coisa mais saudável que pode acontecer é um crescimento dramático do custo real do capital e um retorno ao apreço pela boa execução de negócios.”

No longo prazo, especialistas apostam no resultado positivo. O Vale do Silício seguirá inovando e sobreviverão as empresas de maior qualidade, com melhores modelos de negócios e, quem sabe, algumas que conquistaram a atenção de um ex-presidente dos Estados Unidos.

Por dentro do processo que aprovou o Uber em São Paulo

Pessoa segurando celular com aplicativo do uber

Em setembro de 2015, a Câmara Municipal de São Paulo passou três horas aprovando o projeto de lei 349/2014. O intuito do texto era proibir o transporte de pessoas por carros particulares cadastrados em aplicativos. Na prática, proibia o Uber.

Quando chegou à mesa do prefeito Fernando Haddad, ele pediu a opinião da SP Negócios: vetar ou não vetar? “Toda a discussão começou ali”, lembra João Avelino, em entrevista exclusiva concedida ao portal Na Prática. Ficou decidido que uma sanção não fazia sentido e que a gestão criaria suas próprias regras para o setor, ao invés de proibi-lo.

Formado em economia pela FEA-USP e bolsista da Fundação Estudar, João tinha vindo da consultoria McKinsey e atuava há alguns meses como assessor de diretoria da SP Negócios, uma empresa de economia mista ligada à Secretaria Municipal de Finanças e Desenvolvimento Econômico.

Leia também: “Precisamos discutir seriamente a produtividade dentro do governo” 

Acabou se tornando um dos responsáveis pelo plano de regulamentação do Uber, que libera serviços de transporte individual via apps na cidade – um modelo pioneiro no mundo.

Implementado por decreto municipal em maio de 2016, o plano foi descrito pelo Banco Mundial como inovador. “É um esforço valoroso que busca equilibrar os objetivos de promover a inovação da rede de transporte e de serviços de carona com os interesses da cidade e seus residentes”, escreveu a organização.

Demanda Não foi um caminho fácil, nem rápido. Ao todo, a equipe de quatro pessoas passou oito meses no projeto. “Um arcabouço regulatório no setor era de fato necessário e o próprio Uber já pedia essa estabilidade e segurança jurídica”, lembra João.

Joao Avelino Fundacao Estudar
João Avelino, bolsista da Fundação Estudar

Apesar da aceitação por parte de usuários, a empresa enfrenta multas, apreensão de veículos, processos, boicotes e agressões a motoristas em diversas cidades do país, incluindo São Paulo. Não é uma exceção brasileira, já que o Uber também atua numa espécie de limbo jurídico em outros lugares, mas era preocupante.

Como regulamentar as “caronas remuneradas” da mesma maneira que um táxi não parecia apropriado, o jeito foi pensar diferente. “Então mudamos a lógica e passou a ser caso de regulação do viário urbano, que passa pelo uso da rua, pelo trânsito, pela mobilidade urbana”, diz João.

Para começar o processo, a equipe fez diversas reuniões com o prefeito e seus secretários para definir outras possibilidades. Depois, foram a campo conversar com uma série de atores, como sindicatos, universidades e órgãos como o Fórum Econômico Mundial e o próprio Banco Mundial.

Em dezembro, com o plano praticamente pronto, organizou-se uma consulta pública, que teve o maior número de contribuições da história da cidade. Algumas das seis mil sugestões foram incorporadas ao texto final.

“Sabíamos que seria um debate muito duro e só iríamos ganhar se tivéssemos um parecer favorável da sociedade, não só técnico”, diz. “E para dar certo, precisávamos conversar com todo mundo.”

Política Com o documento concluído, foi hora de enfrentar outro assunto espinhoso: aprovar por decreto da prefeitura ou levar o plano à Câmara Municipal? A diferença é a estabilidade jurídica: um decreto pode ser revogado por outra gestão, enquanto uma lei não. Ao mesmo tempo, o prefeito poderia aprovar o texto na íntegra, enquanto membros da Câmara exigiriam mudanças.

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Lidar com as restrições políticas de uma política pública foi o segundo grande desafio do projeto – e período de muito pensamento estratégico. João se lembra das muitas reuniões com vereadores e bancadas, além de momentos tensos em dias de audiências públicas. “Éramos cercados por milhares de taxistas, escoltados pela polícia”, conta. “Mas também aprendi muito sobre como funciona o processo de leis.”

Sob a pressão de um ano eleitoral, os vereadores não queriam aprovar o texto. A mesma pressão fez com que pelo menos se comprometessem a não derrubar o decreto de Haddad. Assim, o papel finalmente ganhou sua assinatura oficial.


Fora do papel Ao todo, foram reguladas três atividades de compartilhamento de carros: o transporte individual remunerado de passageiros, a carona solidária e o compartilhamento de carros sem condutor. É aqui, principalmente, que os meses de pesquisa da SP Negócios aparecem para o público.

O Uber, assim como qualquer outro rival futuro, se encaixa na primeira categoria. Para atuar de maneira regular em São Paulo, a empresa precisa se tornar uma Operadora de Tecnologia de Transporte Credenciada (OTTC) e, depois, comprar créditos em quilômetros para operar.

O preço inicial será de 10 centavos por quilômetro percorrido, em média. O valor pode variar de acordo com critérios como horários de utilização (mais barato fora da hora do rush, por exemplo), área de atuação (para atuar onde há déficit de transporte) e gênero (para incentivar a contratação de motoristas mulheres).

Outra exigência é que os apps forneçam à prefeitura alguns dados sobre as corridas, como origem e destino, mapa do trajeto, tempo de duração e espera e avaliação do condutor, que servirão para alimentar pesquisas sobre mobilidade urbana. São pontos que refletem bandeiras políticas importantes para a prefeitura, explica João.

Hoje com 26 anos, ele enfrentou certa desconfiança no começo das negociações – a juventude é uma característica frequente na equipe da SP Negócios. “Tivemos sorte de ter patronos fortes, como o atual secretário de finanças e o próprio prefeito, e muitas vezes íamos já legitimados por esses atores”, conta. Em algumas horas de conversa, garante, o receio inicial já era desfeito.

A parte mais legal, diz João, foi ver o trabalho sair do papel e tornar-se realidade. Os meses que passou descobrindo os meandros do sistema político, com suas trocas, debates e ajustes, também foram impactantes. “Aprendi a respeitar ainda mais o processo da área pública”, finaliza.

4 dicas de carreira de Flavio Rocha, CEO da Riachuelo

Flávio Rocha presidente da Riachuelo

Filho de um dos fundadores do grupo Guararapes-Riachuelo, Flávio Rocha começou a trabalhar na fábrica de tecidos da família com 14 anos. Hoje, é presidente da rede Riachuelo e responsável por diversas transformações que alavancaram a empresa nos últimos anos.

Sob sua gestão, a rede alcançou a marca de 260 unidades, 561,4 mil metros quadrados de área de vendas e valor de mercado de 5,1 bilhões de reais. “Nosso modelo de negócios é o que Harvard batizou de ‘fast fashion’. Ele se baseia menos no planejamento e mais na velocidade de resposta. Nós temos uma coisa que ninguém consegue fazer no Brasil: temos 10 dias de ‘lead time’ entre nossas fábricas e nossas lojas”, explica.

A seguir, veja quatro dicas que ele compartilhou com exclusividade com os leitores do Na Prática, e que fazem parte do minicurso por email Conselho de CEO – Aprenda sobre a carreira em gestão empresarial com grandes líderes.

Dica 1: Tenha um propósito

Você só será bem-sucedido se fizer o que te emociona, o que te move. Para Flavio Rocha, a compensação material – embora importante – deve vir em segundo plano nas suas escolhas profissionais, e acaba se tornando uma consequência no futuro.

Dica 2: Não menospreze a graduação

Um arrependimento dele é ter largado o curso de graduação na FGV (Fundação Getúlio Vargas) um ano antes de se formar. Esqueça os drop outs célebres, como Bill Gates, Steve Jobs e Mark Zuckerberg…. A graduação é importante. Flavio compensou depois essa lacuna com cursos de extensão.

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Dica 3: Tenha uma visão integrada

Não enxergue o negócio como uma série de fatias ou de partes independentes. Tenha uma visão holística, de fluxo, que vai da produção até a venda, e faça com que os departamentos trabalhem em sinergia. Como em um jogo de xadrez, não adianta ter peças eficientes para conseguir o melhor resultado. A eficiência vem da interação das peças entre si.

Dica 4: Não existe sucesso sem equilíbrio

O modelo de trabalho workaholic, muitas vezes elogiado, não traz realização plena nem felicidade – tampouco sucesso. Para ser bem-sucedido, é preciso ter equilíbrio entre trabalho e vida pessoal.

Assista à entrevista completa com Flavio Rocha

Como formar um grupo capaz de mudar o status quo (e, com isso, o mundo)

Seth Godin

Mesmo em 2009, o empreendedor e escritor Seth Godin já previa quão poderosas se tornariam as redes sociais e a capacidade da internet de juntar desconhecidos em torno de uma causa em comum.

Ele chamou esses grupos de tribos, resgatando o conceito milenar de conexão de ideias e crenças, opiniões e conhecimentos.

São a partir das tribos, disse ele em sua TED Talk, que surgem lideranças e movimentos que serão capazes de mudar o mundo no século 21.

“Todos nós estamos à procura de algo que valha a pena mudar e juntar tribos que juntem outras tribos para espalhar a ideia”, resume.

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Sua palestra é uma homenagem ao poder da colaboração e das parcerias para mudar a realidade. E ele garante: não é tão difícil quanto parece.

As tribos que lideramos

O que nós fazemos para ganhar a vida? O que as pessoas aqui na platéia fazem exatamente todos os dias? Eu quero dizer que, o que fazemos, é tentar mudar tudo.

Que tentamos encontrar um pedaço do status quo, algo que nos perturbe, algo que precise ser melhorado. Algo que está pedindo para ser mudado e nós mudamos. Nós tentamos fazer uma mudança importante, grande e permanente.

Mas nós não pensamos sobre isto desta maneira. E não gastamos muito tempo falando como seria esse processo.

Penso sobre a ideia de que criar uma ideia, ou espalhar uma ideia, tem muita coisa por trás.

Não sei se vocês já estiveram num casamento judeu, mas o que eles fazem é pegar uma lâmpada e esmagá-la. Há um monte de razões e histórias sobre isso. Mas uma razão é a ruptura, entre antes e depois. Isso é um momento único.

Eu quero dizer que nós estamos passando e vivendo esse exato momento de mudança na maneira como as idéias são criadas, divulgadas e implementadas.

Nós começamos com a idéia da fábrica, onde você poderia mudar o mundo inteiro se tivesse uma fábrica eficiente que fabricasse a mudança.

Então mudamos para a idéia da TV: se você tivesse um grande veículo de mídia, se pudesse ter espaço suficiente na TV, se pudesse comprar anúncios suficientes, você poderia ganhar o jogo.

E agora estamos neste novo modelo de liderança, onde o caminho para a mudança não é usando dinheiro ou poder para pressionar o sistema, mas liderando.

Chamo isso de ideia das tribos. É um conceito muito simples – basta voltarmos 50 mil anos no tempo.

É sobre liderar e conectar pessoas e idéias. Isso é algo que as pessoas sempre quiseram.

Montes de pessoas costumam ter as suas tribos espirituais ou religiosas, a tribo do trabalho ou a tribo da comunidade.

Agora, graças à internet, à explosão da mídia de massa e graças a um monte de outras coisas que estão borbulhando em nossa sociedade, as tribos estão em todo canto.

Supostamente, a internet ia nos homogeneizar depois de estarmos todos conectados. Em vez disso, resultou em pequenos grupos com interesses comuns.

A questão é que você pode encontrar dançarinos de folclore ucraniano e conectar-se com eles, só porque quer estar conectado. Aquele pessoal pode se encontrar, se conectar e ir junto a algum lugar.

É evidente que são as tribos, e não o dinheiro ou as fábricas que podem mudar o mundo, mudar a política e alinhar um grande número de pessoas no mesmo sentido.

Não é porque você os força a fazerem algo contra a sua vontade, mas porque eles querem se conectar.

As possibilidades de um movimento

Acho que todos nós estamos à procura de algo que valha a pena mudar e juntar tribos que juntem outras tribos que espalham a ideia. E isso se torna muito maior do que nós mesmos – vira um movimento.

Quando o Al Gore decidiu mudar o mundo, não o fez com as próprias mãos nem comprando um monte de publicidade. Fez isso criando um movimento, inspirando milhares de pessoas pelo país e que podiam fazer sua apresentação por ele, porque ele não poderia estar em cem, 200 ou 500 cidades ao mesmo tempo.

Você não precisa de toda gente. Você só precisa de, não sei, talvez mil pessoas que se importam o suficiente e te levarão para a próxima fase, depois a próxima e a próximo. E

Isso significa que a ideia, produto ou movimento que você cria não é para todo mundo. Não é algo para as massas. Não é disso que se trata.

Na verdade, isso tem a ver com encontrar os que acreditam de verdade. É fácil olhar para o que eu disse até agora e dizer: “Espere um minuto, eu não tenho o que é necessário para ser este tipo de líder”.

Os Beatles não inventaram os adolescentes Eles simplesmente decidiram liderá-los. A maioria dos movimentos, a maioria das nossas lideranças é uma questão de encontrar um grupo que está desconectado, mas que já tem um objetivo em comum.

Não se trata de persuadir pessoas a quererem algo que elas ainda não têm.

Quando Diane Hatz trabalhou no The Meatrix, seu vídeo que se espalhou pela internet falando sobre a maneira que animais são tratados nas fazendas não inventou a ideia do vegetarianismo. Mas ajudou as pessoas se organizarem e tornar isso um movimento.

O que todas estas pessoas têm em comum é serem hereges. Estes hereges olham para o status quo e dizem: isso não vai durar. Não posso aceitar. Quero fazer a diferença e levar as coisas para a frente.

De vez em quando, alguém se levanta e diz: “Eu não”. Alguém se levanta e diz: “Isto é importante. Vamos nos organizar a volta disso”. E nem todos vão embarcar.

Mas você não precisa de todos, só precisa de algumas pessoas.

3 perguntas essenciais para o trabalho colaborativo

Há três perguntas que eu gostaria de fazer.

A primeira é: quem exatamente vocês estão incomodando? Se não estão incomodando ninguém, não estão mudando o status quo.

A segunda é: com quem vocês estão se conectando? Para muitas pessoas, esse é o motivo pelo qual estão nisso.

A terceira é: quem vocês estão liderando? É focando em para quem vocês estão construindo que vem a mudança.

Você não precisa de permissão das pessoas para liderá-las. Nós estamos à espera para que você nos mostre que caminho seguir.

Aqui está o que os líderes têm em comum: desafiam o que está sendo feito, eles constroem uma cultura, eles têm curiosidade, eles estão fazendo perguntas, eles conectam pessoas às outras.

Sabe o que as pessoas querem mais do que qualquer coisa? Querem que sintam falta quando não aparecerem. Querem que sintam falta quando forem embora. E os líderes das tribos podem fazer isso.

É fascinante porque todos os líderes de tribos têm carisma e você não precisa de carisma para se tornar um líder – ser um líder te dá carisma.

Para completar, líderes se dedicam à causa, à tribo, às pessoas que estão lá.

Eu gostaria de pedir que façam algo por mim.

O que quero que façam leva apenas 24 horas: criar um movimento. Algo que tenha importância. Comece. Faça. Nós precisamos disso.

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O que motiva os profissionais no século 21?

Dan Pink fala sobre motivação profissional em TED Talk

Antes de se tornar um autor de livros sobre comportamento, negócios e trabalho, Dan Pink escrevia os discursos do então vice-presidente americano Al Gore. Ou seja, ele tem um jeito com as palavras.

Com um diploma de X da Northwestern University debaixo de um braço e de Direito pela Yale Law School do outro, ele hoje já acumula doutorados honorários de outras quatro instituições, mais de 2 milhões de livros vendidos e mais de 19 milhões de views em sua TED Talk sobre motivação na atualidade.

O tema é pertinente. A ideia de castigo e recompensa, que motivou trabalhadores durante os séculos em que reinavam as tarefas mecânicas, já perde espaço em tempos de tarefas muito mais criativas e conceituais.

Perante um desafio conceitual, uma clássica recompensa financeira tende a atrapalhar e submergir a criatividade de alguém, não motivá-lo.

O que deve ser posto em seu lugar? A busca por autonomia, domínio e propósito. Só assim será possível trabalhar da maneira mais motivada, criativa e produtiva para enfrentar os desafios do novo século.

O que de fato está por trás da motivação

O “problema da vela” foi criado em 1945 por um psicólogo chamado Karl Dunker. Karl Duncher.

Funciona assim. Eu te levo para uma sala, te dou uma vela, algumas tachinhas e alguns fósforos. E digo: “Seu trabalho é prender a vela na parede para que a cera não pingue na mesa”.

Agora muitas pessoas começam a tentar usar as tachinhas para prender a vela na parede. Não funciona. Algumas pessoas acendem um fósforo, derretem o lado da vela e tentam aderi-la à parede. Não funciona.

Eventualmente, após cinco ou 10 minutos, a maioria resolve o problema.

A chave para superar o que é chamado de funcionalidade fixa. Você vê a caixa somente como um compartimento para as tachinhas, mas ela também pode ter outra função: uma plataforma para a vela.

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Agora quero falar sobre um experimento usando o problema da vela feito pelo cientista Sam Glucksberg, que mostra o poder dos incentivos.

Ele juntou participantes e disse: “Vou cronometrá-los. Quão rápido resolvem esse problema?” Para um outro grupo, disse: “Vou cronometrá-los para estabelecer médias de quanto tempo leva normalmente para resolver esse problema”.

Para o segundo grupo, ele ofereceu recompensas. Disse: “Se estiverem entre os 25% mais rápidos, ganharão 5 dólares. Se for o mais rápido de todos que estamos testando hoje, ganhará 20 dólares.”

Quão mais rápido este grupo resolveu o problema? Resposta: demoraram, em média, três minutos e meio mais.

Não era para funcionar assim. Certo? Se quiser que as pessoas se saiam melhor, você as recompensa. Certo? Bônus, comissões… Incentive-os. É assim que os negócios funcionam.

Mas isso não está acontecendo aqui. Você tem um incentivo feito para afiar o pensamento e acelerar a criatividade e ele faz justamente o oposto. Cega o pensamento e bloqueia a criatividade.

E o que é interessante sobre esse experimento é que não é uma aberração. Já foi reproduzido várias e várias e várias vezes.

Para muitas tarefas, os contigentes motivadores realmente não funcionam ou, frequentemente, prejudicam.

É alarmante que nosso sistema operacional de negócios — pense em como motivamos pessoas, como usamos nossos recursos humanos — tenha sido construído completamente sobre estes motivadores extrínsecos.

Para tarefas do século 21, a abordagem da recompensa e punição não funciona e geralmente causa danos.

Recompensas, por natureza, estreitam nosso foco e concentra a mente. Por isso funcionam em tantos casos.

Para o problema da vela, a está na visão periférica. Você precisa olhar em volta. Aquela recompensa estreita seu foco e restringe possibilidades.

Deixe-me dizer porque isso é tão importante. Aquela rotina de trabalho baseada em regras têm se tornado muito fácil de tercerizar e bem fácil de automatizar.

Um software pode fazer isso mais rápido. Provedores com baixo custo pelo mundo podem oferecer isso mais barato. Então o que realmente interessa são os cérebros criativos, habilidades do tipo conceituais.

Pense sobre seu próprio trabalho: os problemas que você encara têm regras claras ou uma única solução? Não. As regras são misteriosas.

A solução, se existir para começar, é surpreendente e nada óbvia.

Todos nessa sala estão lidando com sua própria versão do problema da vela.

Então aquelas recompensas, aquelas que construímos nossos negócios em volta, não funcionam.

O que me preocupa é que muitas organizações estão tomando suas decisões com base em suposições desatualizadas, sem verificação.

Se realmente queremos alta performance nas tarefas definitivas do século 21, a solução não é atiçar as pessoas com recompensas melhores ou ameaçá-las com punições mais severas.

Precisamos de uma abordagem nova.

Motivação profissional intrínseca

E a boa notícia sobre isso é que os cientistas que têm estudado motivação nos deram uma nova abordagem.

É uma forma construída mais em torno da motivação intrínseca, em torno de uma vontade de fazer as coisas porque elas importam, porque nós gostamos, porque elas são interessantes, porque são parte de algo importante.

Na minha cabeça, o novo sistema operacional para nossos negócios gira em torno de três elementos: autonomia, domínio e propósito.

Autonomia é o desejo de direcionar nossas próprias vidas.

Domínio é o desejo de melhorar cada vez mais fazendo algo que importa.

Propósito é o desejo de fazer o que fazemos para que sirva a algo maior que nós mesmos.

Autonomia, domínio e propósito vs recompensa e castigo. E quem ganha? Motivação intrínseca, autonomia, domínio e propósito, por knockout.

Há um desencontro entre o que a ciência sabe e o que os negócios fazem. E aqui está o que a ciência sabe.

Um: Aquelas recompensas do século 20, aquele motivadores que pensamos ser parte natural dos negócios, funcionam, mas somente em uma faixa surpreendentemente estreita de circunstâncias.

Dois: Esse tipo de recompensa frequentemente destrói a criatividade.

Três: O segredo para alta performance é aquele desejo invisível intrínseco. O desejo de fazer as coisas que importam.

A ciência confirma o que sabemos em nossos corações. Então se trouxermos nossas noções de motivação para o século 21, se superarmos essa preguiçosa, perigosa, ideologia de recompensas e punições, podemos fortalecer nossos negócios, resolver muitos problemas da vela e talvez possamos mudar o mundo.

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Como a psicologia positiva pode ajudar no autoconhecimento

Martin Seligman, fundador do campo de estudos da psicologia positiva

Diretor do Centro de Psicologia Positiva da University of Pennsylvania, Martin Seligman é um dos fundadores do campo de psicologia positiva, que estuda cientificamente a importância e os efeitos de emoções, traços e instituições positivas.

Em uma TED Talk de 2004, que se mantém bastante atual, ele explica conceitos introdutórios da psicologia positiva, que vem se tornando uma forma cada vez mais popular de ver o mundo.

A ideia por trás dos estudos é que a psicologia e a psiquiatria não deveriam se concentrar apenas em resolver problemas de pessoas que sofrem com distúrbios, mas também em entender o outro lado do espectro: o que torna uma vida humana autenticamente feliz? Como é possível ajudar alguém a se tornar mais feliz?

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Em sua palestra, Seligman aproveita para dar exemplos de intervenções positivas que funcionam e lembra participantes (e espectadores) de que é possível fazer seus testes de felicidade online.

Como funciona a psicologia positiva

A psicologia e a psiquiatria, nos últimos 60 anos, podem realmente afirmar que conseguem tornar pessoas extremamente infelizes menos infelizes. E acho isso sensacional.

Mas o que não era “nada bom” teve três consequências.

A primeira era moral. Psicólogos e psiquiatras se tornaram vitimólogos, patologizadores; nos esquecemos que as pessoas fazem escolhas e tomam decisões. Esquecemos responsabilidade.

A segunda foi que esquecemos das pessoas, de melhorar as vidas de pessoas comuns. Esquecemos da missão de fazer pessoas relativamente sem problemas mais felizes, mais realizadas, mais produtivas.

E a terceiro é que, na nossa correria em fazer algo pelas pessoas com problemas e consertar danos, nunca nos ocorreu desenvolver intervenções para fazer as pessoas mais felizes.

Foi isso que levou pessoas como Nancy Etcoff, Dan Gilbert, Mike Csikszentmihalyi e eu mesmo a trabalhar com algo que chamo de psicologia positiva, uma ciência do que faz a vida valer a pena.

Podemos medir diferentes formas de felicidade. E qualquer um de vocês pode visitar o website e fazer toda a gama de testes de felicidade de graça.

Vocês podem consultar como se comparam em relação a emoções positivas, a sentido, a fluidez [flow], com dezenas de milhares de outras pessoas.

Criamos o oposto do manual diagnóstico de transtornos mentais: uma classificação dos pontos fortes e virtudes que considera como se comportam em homens e mulheres, como são definidos, como diagnosticá-los, o que os constrói e o que os atrapalha.

Percebemos que podíamos descobrir as causas dos estados positivos, a relação entre atividade no hemisfério esquerdo e atividade no hemisfério direito como causa de felicidade.

Descobrimos que podíamos olhar intervenções ao longo dos séculos, de Buda a Tony Robbins, e cerca de 120 intervenções, que afirmam que tornam as pessoas mais felizes, foram propostas.

Constatamos que pudemos procedimentar muitas delas, realizar estudos de eficácia e eficiência com distribuição randômica. Isto é, quais realmente tornam as pessoas felizes de forma duradoura?

Intervenções positivas que realmente funcionam

E apenas para exemplificar o tipo de intervenções que descobrimos que têm efeito, quando ensinamos às pessoas como ter mais prazer em sua vida, uma das tarefas é pegar as habilidades de atenção no presente e de saborear.

Quando ensinamos às pessoas sobre a vida prazerosa, lhe damos a tarefa de criar um lindo dia. Falamos para, no próximo sábado, separarem um dia, criarem um lindo dia, saboreá-lo e ficarem atentos ao presente para realçar estes prazeres. Podemos mostrar que, deste modo, a vida prazerosa é melhorada.

Há a visita de gratidão. Gostaria que lembrassem de alguém que fez algo imensamente importante que mudou sua vida em uma direção boa, e a quem você nunca agradeceu apropriadamente.

Sua tarefa, quando você está aprendendo a visita de gratidão, é escrever um depoimento de 300 palavras para essa pessoa, telefonar para ela, perguntar se pode visitá-la – não diga o porquê –, aparecer em sua porta e ler o depoimento.

Todos choram quando isso acontece.

E quando testamos as pessoas uma semana, um mês, três meses depois, ambas estão mais felizes e menos deprimidas.

Outro exemplo é um encontro de pontos fortes, no qual pedimos à casais para identificar seus pontos mais fortes no teste de pontos fortes, e então projetar uma tarde em que ambos usem seus pontos fortes. Percebemos que este é um fortalecedor de relacionamentos.

Estes são exemplos de intervenções positivas.

Estamos interessados em quanta satisfação com a vida as pessoas têm. Fazemos a pergunta, envolvendo milhares de pessoas, quanta satisfação com a vida você tem?

Em que extensão a busca pelo prazer, a busca por emoção positiva e pela vida prazerosa, a busca por sentido contribuem?

Nossos resultados nos surpreenderam.

A busca pelo prazer não tem quase nenhuma contribuição para a satisfação com a vida. A busca por sentido é a mais forte. A busca de envolvimento também é muito forte.

O prazer importa quando você tem tanto envolvimento quanto significado – aí o prazer é a cereja com chantily.

E o que estamos perguntando agora é: em uma empresa, será que a produtividade é uma função da emoção positiva, do envolvimento e do sentido? Será que a saúde é uma função de envolvimento positivo, de prazer e de significado na vida?

E há motivos para se pensar que a resposta para ambas pode muito bem ser sim.

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Por que você corre o risco de não ter uma carreira brilhante?

O professor Larry Smith

O economista Larry Smith abre sua TED Talk com palavras pouco encorajadoras. “Quero discutir com vocês hoje à tarde o motivo pelo qual vocês vão falhar em ter uma carreira brilhante”, começa.

A plateia ri, e Smith, que é professor na University of Waterloo, no Canadá, segue em frente, alfinetando de maneira divertida. “Só quero falar com aqueles de vocês que querem uma carreira brilhante – vocês vão falhar também.”

Sua palestra foi um hit inesperado e acumulou milhões de views. Em uma entrevista subsequente com a revista Forbes, ele resumiu sua crença: “Encontre e use sua paixão e você terá uma carreira brilhante. Não encontre, não tenha. É simples assim”.

Abaixo, leia alguns dos melhores momentos da TED Talk de Larry Smith:

Por que você vai falhar em ter uma carreira brilhante

Vou falar sobre aqueles que procuram carreiras excelentes e por que vão falhar.

A primeira razão é que não importa quantas vezes as pessoas digam algo como “se você quer uma carreira brilhante, você tem que ir atrás da sua paixão”, você decide não fazer isso.

Não importa quantas vezes você faça download do discurso de formatura de Steve Jobs na em Stanford, você decide não fazê-lo.

Uma das suas grandes desculpas é: “Bom, carreiras brilhantes são, para a maioria das pessoas, apenas uma questão de sorte. Então vou ficar por aqui, tentando ser sortudo. Se não, terei uma boa carreira”. Isso não vai funcionar.

Sua outra desculpa é: “Sim, há pessoas especiais que vão atrás de suas paixões, mas elas são gênios. São Steve Jobs. Eu não sou um gênio.”

Outra desculpa: “Bem, eu faria isso, mas não sou estranho.” Todo mundo sabe que as pessoas que vão atrás de suas paixões são um pouco obsessivas. Um pouco estranhas.

“Eu não sou estranho. Eu li a biografia de Steve Jobs. Oh, céus! Eu não sou aquela pessoa! Eu sou legal. Eu sou normal. Minha mãe e meu pai me falaram que, se eu trabalhasse duro, teria uma boa carreira. Então, se você trabalhar muito, muito, muito duro, você vai ter uma carreira brilhante.”

Hm, não.

Vamos tratar daqueles de vocês que estão tentando encontrar suas paixões. Você entende que de fato deveria fazer isso, a despeito das desculpas. Está tentando encontrar sua paixão. Encontrou alguma coisa pela qual se interessa.

A paixão é o seu maior amor. Paixão é a coisa que te ajuda a criar a melhor expressão do seu talento. Paixão e interesse não são a mesma coisa.

O que você quer é paixão. Você precisa se interessar por umas 20 áreas, e então uma delas pode te agarrar e você pode ter encontrado o seu maior amor em comparação com todas as outras coisas que te interessam. Isso que é paixão.

Você deve buscar alternativas para que possa encontrar seu destino – ou você tem medo da palavra “destino”?

É disso que estamos falando. Se você não encontrar a melhor expressão do seu talento, se se contentar com o “interessante”, sabe o que vai acontecer no fim da sua longa vida?

Seus amigos e familiares vão estar reunidos no cemitério, e lá, junto ao seu túmulo vai estar uma lápide: “Aqui jaz um eminente engenheiro que inventou o velcro”.

Mas o que aquela lápide deveria ter dito em uma outra vida, o que ela deveria ter dito se fosse a melhor expressão do seu talento, seria: “Aqui jaz o último vencedor do Prêmio Nobel em Física, que formulou a Teoria do Grande Campo Unificado e demonstrou a praticidade da dobra espacial.”

Uma dessas foi uma carreira brilhante. Outra foi uma oportunidade perdida.

Há alguns de vocês que vão encontrar sua paixão – e ainda assim vocês vão falhar.

Vão falhar porque vocês não vão fazer o que encontraram, porque vocês vão ter inventado qualquer desculpa para não agir.

No fundo do seu coração, você sabe por que.

Você tem medo de ir atrás da sua paixão. Você tem medo de parecer ridículo. Você tem medo de tentar. Você tem medo de falhar. Excelente amigo, excelente esposo, excelente pai, excelente carreira.

Isso não é um pacote? Não é isso o que você é? Como você pode ser um sem o outro? Mas você tem medo.

Então, essas são as diversas razões pelas quais você vai falhar em ter uma carreira brilhante, a não ser que…

A não ser que.

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O que nos motiva a trabalhar? O professor Dan Ariely responde

Dan Ariely

Conhecido por suas pesquisas sobre psicologia e economia comportamental, Dan Ariely é professor da Duke University e autor de bestsellers como Previsivelmente Irracional.

Apaixonado pelo tema da irracionalidade, ele se dedicou a entender por que as pessoas fazem o que fazem quando tomam decisões erradas.

Sua ideia é ajudar a humanidade a compreender seus padrões negativos e, assim, conseguir quebrá-los com mais facilidade.

Em uma TED Talk gravada em 2012, ele falou sobre a felicidade no trabalho: o que as pessoas podem fazer para serem mais felizes enquanto trabalham?

Abaixo, leia as melhores partes da palestra:

O que nos motiva a trabalhar

Quero falar um pouquinho, hoje, sobre ocupação e trabalho.

Há todo tipo de comportamentos estranhos no mundo ao nosso redor.

Pense em algo como montanhismo e escalar montanhas. Se você lê livros de pessoas que escalaram montanhas, acha que esses livros estão cheios de momentos de alegria e felicidade? Não, estão cheios de tormentos.

E, se as pessoas estivessem apenas tentando ser felizes, no momento em que chegassem ao topo, diriam: “Isso foi um terrível engano. Nunca mais farei isso.”

É o contrário. As pessoas descem e, depois de se recuperarem, sobem novamente.

Isso implica várias coisas. Implica que nos importamos em atingir um fim, que nos importamos com a luta, com o desafio. Implica que há todos os tipos de outras coisas que nos motivam a trabalhar ou a nos comportar de certas maneiras.

Comecei a pensar como vivemos essa ideia dos frutos de nosso trabalho.

Para algumas pessoas, demos Legos e dissemos: “Ei, você gostaria de construir este boneco Bionicle por três dólares? Nós lhe pagamos três dólares por ele.”

As pessoas diziam sim e construíam com os Legos. Quando terminavam, pegávamos o boneco e o colocávamos debaixo da mesa, e dizíamos: “Você gostaria de construir mais um, desta vez por $2.70?” Se dissessem sim, dávamos um outro. E quando terminavam, perguntávamos: “Você quer fazer mais um?” por $2.40, $2.10 e assim por diante, até o ponto em que as pessoas diziam: “Não mais. Não vale a pena para mim.” Isso era o que chamamos de condição significativa.

Havia uma outra condição, que chamamos de condição de Sísifo. Vocês podem pensar nisso como a essência de fazer um trabalho inútil

Na segunda condição dessa experiência, perguntamos às pessoas: “Você gostaria de construir um Bionicle por três dólares?” Se dissessem sim, elas o faziam. Então perguntamos: “Você quer construir outro por $2.70?” Se dissessem sim, dávamos um outro, e, enquanto elas o estavam construindo, separávamos aquele que elas tinham acabado de concluir.

E quando terminavam, dizíamos: “Você gostaria de construir outro, desta vez por 30 centavos a menos?” E se dissessem sim, dávamos a eles aquele que eles já tinham feito e nós desmontamos. Esse era um ciclo sem fim em que eles construíam e nós destruíamos diante dos olhos deles.

Bem, o que acontece quando você compara essas duas condições? A primeira coisa que aconteceu foi que as pessoas construíram muito mais Bionicles — elas construíram 11 contra sete — na condição significativa contra a condição de Sísifo.

Todos sabiam que os Bionicles seriam destruídos logo depois. Mas mesmo uma significância pequena fez diferença.

As pessoas entendem que significância é importante, apenas não compreendem a magnitude da importância.

Na condição significativa, havia uma boa correlação entre amor por Lego e a quantidade de Legos que as pessoas construíram. O que aconteceu na condição de Sísifo? Nessa condição, a correlação foi zero.

Com essa manipulação de quebrar as coisas diante dos olhos das pessoas, basicamente esmagamos qualquer satisfação que pudessem ter dessa atividade.

A má notícia é que ignorar o desempenho das pessoas é quase tão ruim quanto triturar os esforços delas diante dos olhos.

A boa notícia é que simplesmente olhar para algo que alguém fez e dizer “hã hã” parece ser suficiente o bastante para radicalmente melhorar as motivações das pessoas. Acrescentar motivação não parece ser tão difícil.

Conexão e propósito

Deixem-me fazer um último comentário.

Se você pensa em Adam Smith versus Karl Marx, Smith tinha uma noção muito importante de eficiência. Ele deu um exemplo de uma fábrica de alfinetes: disse que alfinetes têm 12 passos diferentes e, se uma pessoas completa todos os 12 passos, a produção é muito lenta.

Se você colocar uma pessoas para fazer o passo um, outra para o passo dois e assim por diante, a produção pode aumentar tremendamente. E é verdade.

Karl Marx, de outro lado, disse que com a alienação do trabalho as pessoas pensam sobre a conexão com o que estão fazendo. Se você completar todos os 12 passos, você se importa com o alfinete. Se faz o mesmo passo toda vez, talvez não se importe tanto.

Na Revolução Industrial, Adam Smith estava mais certo que Karl Marx.

Mas a verdade é que mudamos e agora estamos na economia do conhecimento.

E você pode se perguntar: o que acontece na economia do conhecimento? Eficiência ainda é mais importante que significado?

Acho que a resposta é não. Penso que, à medida em que nos movemos para situações nas quais as pessoas têm que decidir por si mesmas quanto esforço, atenção, cuidado, quão conectadas se sentem, de repente Marx tem mais coisas a nos dizer.

Quando pensamos em trabalho, geralmente pensamos em motivação e pagamento como a mesma coisa, mas a verdade é que deveríamos acrescentar todos os tipos de coisas a isso — significado, criação, desafios, propriedade, identidade, orgulho.

A boa notícia é que, se juntássemos todos esses componentes e pensássemos sobre eles, acho que poderíamos ter pessoas que são tanto mais produtivas quanto mais felizes.

Leia também: O que você precisa saber antes de decidir a sua carreira

As 30 melhores escolas de educação executiva, segundo o FT

Pessoas negociando

Como tem sido desde 2012, a escola de negócios suíça IMD é classificada pelo jornal Financial Times como a melhor para educação executiva no que diz respeito a programas abertos para profissionais.

“Conseguimos de novo. Estamos extremamente orgulhosos em ser número um em programas abertos de educação executiva há cinco anos e também de termos melhorado em outras categorias-chave nesse período”, disse em comunicado o presidente do IMD, Dominique Turpin.

A metodologia leva em conta mais de 15 aspectos, como sistema de ensino, qualidade dos professores, estrutura do curso, instalações físicas, qualidade dos alunos, objetivos alcançados por ex-alunos, diversidade, quantidade de alunos internacionais, entre outros.

Em segundo lugar aparece a escola espanhola IESE, que também ficou no topo da lista de cursos elaborados sob medida para as empresas.

Entre as brasileiras, a Fundação Dom Cabral (FDC) foi a mais bem classificada, na 10ª posição. No ano passado, a FDC ficou em 12º. O Insper, em 54º lugar, a Fundação Instituto de Administração (FIA), em 55º lugar e a Saint Paul Escola de Negócios, na 59º posição, são as outras escolas de negócios brasileiras mencionadas na lista do Financial Times.

Leia também: Educação Executiva – conheça os benefícios desse tipo de curso

1º IMD
País: Suíça/Singapura
Ranking geral em 2016: 1º
Ranking geral em 2015: 1º
Ranking no quesito “Qualidade dos professores”: 4º

2º Iese Business School
País: Espanha
Ranking geral em 2016: 2º
Ranking geral em 2015: 3º
Ranking no quesito “Qualidade dos professores”: 15º

3º Harvard Business School
País: Estados Unidos
Ranking geral em 2016: 3º
Ranking geral em 2015: 4º
Ranking no quesito “Qualidade dos professores”: 3º

4º University of Virginia: Darden
Instituição University of Virginia: Darden
País: Estados Unidos
Ranking geral em 2016: 4º
Ranking geral em 2015: 11º
Ranking no quesito “Qualidade dos professores”: 1º

5º University of Michigan: Ross
País: Estados Unidos
Ranking geral em 2016: 5º
Ranking geral em 2015: 9º
Ranking no quesito “Qualidade dos professores”: 2º

6º Center for Creative Leadership
País: Estados Unidos/Bélgica/Singapura/Rússia
Ranking geral em 2016: 6º
Ranking geral em 2015: 5º
Ranking no quesito “Qualidade dos professores”: 5º

7º Esade Business School
País: Espanha
Ranking geral em 2016: 7º
Ranking geral em 2015: 7º
Ranking no quesito “Qualidade dos professores”: 11º

8º HEC Paris
País: França
Ranking geral em 2016: 8º
Ranking geral em 2015: 2º
Ranking no quesito “Qualidade dos professores”: 20º

9º University of Oxford: Saïd
País: Reino Unido
Ranking geral em 2016: 9º
Ranking geral em 2015: 10º
Ranking no quesito “Qualidade dos professores”: 7º

10º Fundação Dom Cabral
País: Brasil
Ranking geral em 2016: 10º
Ranking geral em 2015: 12º
Ranking no quesito “Qualidade dos professores”: 17º

11º Insead
País: França/Singapura/Emirados Árabes Unidos
Ranking geral em 2016: 11º
Ranking geral em 2015: 7º
Ranking no quesito “Qualidade dos professores”: 13º

12º London Business School
País: Reino Unido
Ranking geral em 2016: 12º
Ranking geral em 2015: 17º
Ranking no quesito “Qualidade dos professores”: 8º

13º ESMT – European School of Management and Technology
País: Alemanha
Ranking geral em 2016: 13º
Ranking geral em 2015: 13º
Ranking no quesito “Qualidade dos professores”: 12º

14º University of Chicago: Booth
País: Estados Unidos/Reino Unido/Singapura
Ranking geral em 2016: 14º
Ranking geral em 2015: 5º
Ranking no quesito “Qualidade dos professores”: 16º

15º Stanford Graduate School of Business
País: Estados Unidos
Ranking geral em 2016: 15º
Ranking geral em 2015: 15º
Ranking no quesito “Qualidade dos professores”: 10º

16º MIT: Sloan
País: Estados Unidos
Ranking geral em 2016: 16º
Ranking geral em 2015: 25º
Ranking no quesito “Qualidade dos professores”: 6º

17º University of Pennsylvania: Wharton
País: Estados Unidos
Ranking geral em 2016: 17º
Ranking geral em 2015: 23º
Ranking no quesito “Qualidade dos professores”: 21º

18º Essec Business School
País: França/Singapura
Ranking geral em 2016: 18º
Ranking geral em 2015: 15º
Ranking no quesito “Qualidade dos professores”: 40º

18º UCLA: Anderson (empate)
País: Estados Unidos
Ranking geral em 2016: 18º
Ranking geral em 2015: 31º
Ranking no quesito “Qualidade dos professores”: 18º

20º University of Toronto: Rotman
País: Canadá
Ranking geral em 2016: 20º
Ranking geral em 2015: 19º
Ranking no quesito “Qualidade dos professores”: 14º

21º Kaist College of Business
País: Coreia do Sul
Ranking geral em 2016: 21º
Ranking geral em 2015: 20º
Ranking no quesito “Qualidade dos professores”: 23º

22º Ceibs
País: China
Ranking geral em 2016: 22º
Ranking geral em 2015: 24º
Ranking no quesito “Qualidade dos professores”: 25º

22º Henley Business School (empate)
País: Reino Unido
Ranking geral em 2016: 22º
Ranking geral em 2015: 33º
Ranking no quesito “Qualidade dos professores”: 19º

24º Columbia Business School
País: Estados Unidos
Ranking geral em 2016: 24º
Ranking geral em 2015: 20º
Ranking no quesito “Qualidade dos professores”: 22º

25º Western University: Ivey
País: Canadá/China
Ranking geral em 2016: 25º
Ranking geral em 2015: 20º
Ranking no quesito “Qualidade dos professores”: 9º

26º Queen’s University: Smith
País: Canadá
Ranking geral em 2016: 26º
Ranking geral em 2015: 27º
Ranking no quesito “Qualidade dos professores”: 24º

27º IE Business School
País: Espanha
Ranking geral em 2016: 27º
Ranking geral em 2015: 29º
Ranking no quesito “Qualidade dos professores”: 50º

28º ESCP Europe
País: França/Reino Unido/Alemanha/Espanha/Itália
Ranking geral em 2016: 28º
Ranking geral em 2015: 29º
Ranking no quesito “Qualidade dos professores”: 43º

29º Vlerick Business School
País: Bélgica
Ranking geral em 2016: 29º
Ranking geral em 2015: 32º
Ranking no quesito “Qualidade dos professores”: 43º

30º Thunderbird School of Global Management at ASU
País: Estados Unidos
Ranking geral em 2016: 30º
Ranking geral em 2015: 26º
Ranking no quesito “Qualidade dos professores”: 29º

 

Este artigo foi originalmente publicado em EXAME.com

Como encontrar o equilíbrio entre execução e reflexão?

hera cresce em fachada de predio

A vida não é feita só de ações nem só de planos no papel. E é na linha fina entre esses dois componentes, a execução e a reflexão, que mora o maior potencial para o autodesenvolvimento.

“É a ideia de equilibrar esses opostos e encarar este processo como uma roda: a ação impulsiona a reflexão e a extração do aprendizado e vice-versa”, diz Stephanie Crispino, coach do programa Autoconhecimento Na Prática.

Execução

“Sou tímido, atrapalhado, não sou um típico empreendedor, mas sempre gostei de fazer acontecer. Só entendi a importância de fazer um plano de negócios quando resolvi remar o Atlântico.” É assim que Amyr Klink modestamente explica sua proeza na hora da execução. (A expedição em questão durou 101 dias e deu origem ao livro Cem dias entre céu e mar, um bestseller.)

“Chega um momento em que você tem que parar de planejar”, continua. “Tem que fazer acontecer, executar. Metade do que estava escrito no meu projeto não aconteceu. Ainda bem! E por que ele foi importante? Porque era uma referência.”

Um exemplo, vale lembrar, da capacidade humana de aprender tanto com erros quanto acertos – tudo depende de como você vivencia as situações e o que tira delas. “Se eu for capaz de abstrair minha experiência, posso extrapolar meu aprendizado para outros campos também”, lembra Stephanie.

Reflexão

Sofia Esteves, fundadora do Grupo DMRH e Cia de Talentos, um dos maiores da América Latina, ajuda a ilustrar o outro lado da moeda. Quando se viu enfrentando o confisco do Plano Collor, nos anos 1990, a jovem empresária quase jogou a toalha – mas persistiu. “Medos eu tive um monte”, diz. “Mas se você não acreditar em você, ninguém acredita, então vamos em frente!”

Autoconhecimento é, para ela, um ponto-chave tanto profissional quanto pessoalmente. “A coisa mais importante é entrar dentro de si mesmo”, conta. “Quando você conhece suas fortalezas e fraquezas, pode fazer as escolhas e saber onde investir para melhorar.”

Sofia desenvolveu até um método para identificar seus pontos fortes e fracos continuamente. São duas perguntas: Em que tipo de dificuldade você pediria minha ajuda? E em qual eu nunca seria chamada? Assim, é possível contrastar uma análise externa com sua visão sobre si mesmo e seguir se aprimorando.

4 vídeos para refletir sobre sonho grande, valores e propósito

Fabio Barbosa

Em processos seletivos ou conversas sobre carreira é cada vez mais comum ouvir termos como sonho grande, propósito e valores. Na hora de recrutar novos talentos, as empresas buscam pessoas que aliem essas três características: a capacidade de sonhar grande, valores que estejam alinhados com os da empresa e a percepção do propósito por trás do trabalho realizado. Nesta série de vídeos, quatro grandes líderes comentam esses conceitos.

Laércio Cosentino, fundador e CEO da Totvs, atualmente a maior empresa de software do Brasil, fala sobre o que significa sonho grande – e como você pode saber se o seu sonho é grande mesmo! Já Fábio Barbosa, executivo que já presidiu grandes grupos empresariais (Banco Real, Santander Brasil e Abril S/A entre eles), e Alessandro Carlucci, ex-presidente da Natura, falam sobre como a nova geração valoriza a ideia de propósito na carreira, e o que isso significa para o mundo dos negócios. Por fim, o banqueiro José Olympio, presidente do Credit Suisse no Brasil, fala sobre quais valores fizeram com que ele chegasse ao topo.

Para assistir aos vídeos completos é só dar o play:

1. Laércio Cosentino: Como deve ser o sonho grande de um jovem?

.

2. Fabio Barbosa: O que diria ao jovem que busca encontrar seu propósito?

Inscreva-se no Autoconhecimento Na Prática, programa para jovens que querem construir uma carreira com propósito

.

3. Alessandro Carlucci: Qual conselho daria para quem quer mudar o Brasil?

.

4. José Olympio: Qual o conjunto de valores que você carrega consigo?

Este artigo foi publicado em 23/6/2015 e atualizado em 26/6/2016

Leia