Um Chief Knowledge Officer (CKO) é um cargo do tipo C-level, como são chamadas as posições mais altas de uma organização, e a pessoa responsável pela administração do capital intelectual e do conhecimento de uma organização. Embora menos conhecido que outros postos que começam com a palavra chief, certamente atrai a atenção dos curiosos – ainda mais quando se trata do CKO da NASA.
Em agosto, o novo portal de dados da agência espacial americana tornou milhares de documentos públicos, incluindo pesquisas sobre desenvolvimento de aplicativos e engenharia aeroespacial. Há também diversos cases criados pelo departamento do CKO para uso em workshops, treinamentos e conferências.
“Estudar cases torna o conhecimento de missões mais atraente e cativante ao envolver pessoas no processo de tomada de decisões”, resume a NASA. Como treinar é sempre bom – especialmente se você está se preparando para um processo seletivo concorrido–, o Na Prática selecionou cinco documentos interessantes e que não exigem conhecimentos específicos.
Confira abaixo e baixe gratuitamente o PDF (em inglês):
1. Tomada de decisões e conflito de interesse
A NASA é uma organização grande, em que não faltam ramificações, departamentos e projetos conectados. O ponto aqui é entender se uma empresa terceirizada, interessada em buscar um novo contrato, pode atuar em duas áreas da agência ou se há conflito de interesse interno. Baixe aqui.
2. A última missão Columbia e gestão de processos
Uma análise sobre os dezesseis dias entre o lançamento do ônibus espacial e o desastre da volta, que custou a vida de sete astronautas, em 2003. O que deu errado na cadeia de comando da NASA e como os processos resultaram na tragédia? Baixe aqui.
3. Comunicação eficaz e diversidade de opiniões
Como garantir comunicação aberta entre múltiplas organizações e participantes para que o fluxo de informações esteja disponível para tomadores de decisão? Também envolve questões de liderança. Baixe aqui.
4. Como ouvir opiniões diferentes de maneira igualitária
Quando a sonda New Horizons mandou as primeiras fotos de Pluto, o mundo festejou. Neste case, a NASA explica como um problema com uma empresa terceirizada envolvida na fabricação do objeto levou à criação de um novo procedimento para escutar departamentos de maneira igualitária em momentos críticos. Baixe aqui.
5. Escolha sua maior preocupação
Enviar objetos para o espaço não é fácil e um contratempo em Terra costuma ter muitos efeitos. Quando uma missão apresenta problemas duas semanas antes do lançamento, o chefe precisa decidir, em um único dia, se recomenda um atraso custoso ou se é possível consertar o objeto no tempo que resta. Baixe aqui.
Lucas Fernandes é o primeiro a admitir: estava em busca de um braço direito. Coordenador de cooperação com municípios da Secretaria de Educação do Ceará, seu trabalho envolve projetos de educação infantil e fundamental, mais de cem municípios e vai de convênios e transporte escolar a prestação de contas e pedagogia.
Quando o Vetor Brasil lhe ofereceu a chance de trabalhar com um trainee selecionado e preparado pela organização para impactar a gestão pública, ele aproveitou. A escolhida foi Emília Marinho, que chegou em seu escritório há seis meses e já responde por ele em sua ausência, às vezes até para o próprio Secretário de Educação – aos 25 anos.
“Há alguns programas que são prioritários aqui, como educação em tempo integral e educação profissional, e eu queria direcionar alguém para essas áreas”, explica Lucas, que não selecionou um projeto específico para ela. “Emília está aprendendo e entregando muito acima das expectativas, que já eram altas.”
Chegar em Fortaleza não foi a primeira grande mudança na vida dela. Aos 17 anos, Emília deixou Goiânia por Piracicaba, no interior paulista, onde estudou ciências econômicas na ESALQ-USP. De lá, mudou-se para Espírito Santo do Pinhal e seu primeiro emprego. Ao descobrir que queria na verdade atuar com educação, fez as malas para São Paulo, onde trabalhou na Fundação Lemann até ser selecionada pelo Vetor Brasil – que está com inscrições abertas até o dia 19 de setembro, por aqui.
“Essa posição de liderança é incrível e sou muito grata pela confiança dele”, diz a trainee. “Tenho aqueles choques em que me pergunto se estou preparada para o desafio, mas de fato nunca estamos preparados para os maiores, por mais que treinemos. E ter uma equipe que te dá espaço, acredita em você e te valoriza é o melhor de tudo.”
Emília conheceu a iniciativa através do portal Estudar Fora. Interessada em cursar um mestrado em políticas públicas, acabou encontrando uma coluna de José Frederico Netto, bolsista da Fundação Estudar, cofundador do Vetor e então mestrando em Harvard. “Não queria apostar errado e estudar algo sem saber como funcionava na prática”, lembra ela. “Conversei com o José e achei sua ideia de ter contato com o setor público incrível.”
Amadureceu o plano ao longo de um ano e meio, em que fez diversas atividades de autoconhecimento e participou de programas como Imersão Gestão Pública e Imersão Impacto Social, ambos do Na Prática. “Foi uma decisão bem segura de que era uma ótima oportunidade para ter a vivência que eu queria”, resume ela, que ainda planeja seu mestrado.
Já Lucas conheceu o trabalho da organização em idos de 2011, quando participou do projeto piloto através da coleta de dados e desenvolvimento de planos de educação. A primeira turma do programa de trainees veio três anos depois.
“Sou um ferrenho defensor do Vetor, que oferece uma capacidade de dinamização muito grande”, diz. “São pessoas bem capacitadas que passaram por um processo seletivo bacana e chegam com vontade de fazer a diferença. Com um bom gestor para mostrar o caminho das pedras, podem ter grandes resultados.”
Há dois anos e meio na Secretaria, Lucas já identificou alguns dos maiores problemas do setor público. Um deles é a falta de preparação dos funcionários que ocupam posições técnicas. A defasagem entre o topo da pirâmide, em que há gestores muito qualificados, e a parte de baixo cria uma vácuo – e a oportunidade para uma ponte.
“O perfil do trainee do Vetor é ocupar esse espaço e começar a gerar resultado rápido”, explica. A dificuldade fora do programa é atrair o perfil correto para dentro da máquina pública, tanto pelo processo difícil, que envolve concursos públicos, quanto pelo salário, muitas vezes abaixo do que um jovem profissional do nível necessário espera.
Desde que começou seu trabalho em Fortaleza, onde deve morar até 2018, Emília se surpreendeu com a sucessiva quebra de estereótipos da gestão pública. “Vi muitas pessoas comprometidas, engajadas e excepcionais”, diz. “Gostei muito do cenário e fui bem acolhida desde o começo.”
Cotidiano Naturalmente, nem tudo são flores. “Há dias e dias no setor público”, ri ela. “Às vezes surge um decreto, uma falha em licitação, a necessidade de criar um novo parecer… Pode acontecer tudo que está em sua agenda – inclusive nada!”
A linguagem da burocracia e os meandros da gestão pública ela aprendeu depressa, principalmente nos treinamentos oferecidos pelo Vetor aos seus trainees. (Além de dois presenciais ao ano, há vários outros online.) “É realmente um diferencial”, resume. “Se eu tivesse entrado por outras vias, não teria a capacidade que tenho desde a primeira semana: nós conseguimos juntar e amarrar as ideias, que muitas vezes vem soltas, e somos mais eficazes ao propor soluções.”
[acervo pessoal]
Uma de suas implementações recentes foi a criação de uma rotina departamental, que inclui planos de ação desenvolvido com colegas e um sistema simples com indicadores de farol – prioridade verde, amarela ou vermelha – para antecipar situações críticas e tratar problemas de maneira mais igualitária. “Antes, quem fosse na frente ganhava a atenção do gestor e isso causava atraso para todos.”
A aceitação das novidades – que também incluem um questionário para apontar problemas de comunicação – tem sido boa. “Já estamos num bom caminho”, diz ela. “E isso nos faz perceber que a estrutura vai poder ser utilizada mais para frente, que é um ponto-chave para nós.”
Tem a ver com a missão dupla do Vetor Brasil, que preza pelo desenvolvimento pessoal e profissional do trainee assim como a criação de boas práticas no setor público que devem seguir funcionando muito depois dos dois anos de programa.
Desenvolvimento O feedback rápido entre Lucas e Emília rende evoluções pontuais, especialmente quando se trata de habilidades de comunicação, essenciais no setor público em que existem interações com diversas organizações e pessoas. “Melhorei muito, especialmente quando se trata de defender meus pontos de vista no formato de diálogo, sem criar resistência com quem pensa diferente”, fala ela. “É algo que tem tido muitos retornos positivos, porque você não traz mais uma carga negativa quando se posiciona e as pessoas querem colaborar.”
Observando de longe, Lucas consegue ver muitos avanços. “Ela está aprendendo tecnicamente sobre o lado administrativo e começando a aprender sobre a área pedagógica, além de conseguir lidar com equipes e pessoas em diferentes níveis e fazer acontecer”, fala. “E tem sido uma via de mão dupla: as pessoas que trabalham com ela também estão aprendendo muito.”
Proatividade, empatia e capacidade de resolver problemas e entender a estrutura pública são algumas das características tidas como essenciais por Lucas para trabalhar no setor. Resiliência também é importante. “Não adianta querer entrar para mudar o mundo se não estiver pronto pra tomar pancada e aprender a navegar”, fala. “É preciso aprender a localizar seu processo dentro do todo, entender o que está sendo feito e ouvir as pessoas que estão ali há 20 anos, que tem muito a agregar.”
Atualmente, 73 funcionários trabalham com a dupla, muitos deles ex-professores. “Minha esperança é que meu trabalho esteja criando sementes e reativando a inquietação que eles tinham para buscar uma qualidade melhor para o aluno que está na ponta”, resume ela, que tem melhorar a educação como propósito. “Meu impacto é salientar que o agente é coautor e parte dessa história.” Uma história, vale lembrar, que tem impacto direto em 440 mil crianças.
Automatização de processos, internet das coisas, renda universal, profissões em alta (e em baixa), Big Data… Muito se fala sobre as mudanças previstas para o século 21 e as transições que as acompanham. Qual será o papel do governo em realocar postos eliminados por carros autônomos, por exemplo? E como se preparar para um mercado de trabalho com empregos que ainda nem existem?
Na educação, não é diferente: estão todos cheios de perguntas. É difícil conceber que, em meio a tantas grandes transformações, uma aula daqui vinte anos permaneça exatamente como é hoje. O empresário Ben Nelson já pensava nisso nos anos 1990.
Na época, estudava na Wharton School, a tradicional escola de negócios da Universidade Pennsylvania. Desencantado com a experiência, que via como um “bufê de coisas”, ele começou a pensar em uma universidade alternativa.
Passou quatro anos desenvolvendo um currículo universitário original mas, ao se formar, colocou os papeis na gaveta e foi trabalhar. Fundou e tocou a Snapfish.com, uma plataforma de fotos digitais, até 2010 e vendeu-a por US$ 300 milhões para a HP.
Logo voltou ao plano da universidade inovadora e passou dois anos refletindo sobre o assunto. Em março de 2012, com o projeto pronto, captou os investimentos iniciais no Vale do Silício. Contratou o primeiro funcionário do Minerva Project em julho. Na época, ele explicou o projeto ao Estudar Fora.
Entre os maiores obstáculos na hora de colocar o negócio de pé estava explicar por que não era uma ideia maluca. “Falavam que era impossível criar uma nova universidade. Eu perguntava: por que? Porque nunca foi feito antes. Mas por que? Porque não pode ser feito. Era uma lógica circular.”
Ben Nelson [WiredUK]
A ideia era criar universidade de excelência, capaz de acelerar a trajetória de vida dos estudantes mais brilhantes e motivados ao redor do mundo e forma futuros líderes e inovadores em todas as disciplinas. Muitos pontos desafiavam o ceticismo dos investidores: a proposta de um campus ‘itinerante’, que não seria fixo em nenhum país, e a aposta no ensino híbrido, que mistura aulas online e presenciais.
Foi só depois de captar mais de 90 milhões de dólares que Ben Nelson finalmente afinou seu pitch de elevador – e é instigante. “Imagine que sua filha vai fazer 18 anos em 1965 e você lhe prometeu que, quando se formasse, ela ganharia um Cadillac. Então ela estuda, se esforça e consegue boas notas. Vocês vão para uma concessionária, mas ocorre um rasgo no espaço-tempo contínuo e, ali mesmo, surge uma loja da Tesla. O que você faz? Compra um Cadillac que nem tem cinto ou um Tesla incrível, que é inclusive mais barato?”
“As universidade de hoje são piores do que eram em 1965”, resume. “Então estamos construindo um Tesla para o Cadillac deles. É possível desenvolver um produto melhor.”
O projeto se concretizou de fato em 2014, quando a Minerva Schools, universidade criada em parceria com a Keck Graduate Institute (KGI), aceitou seus primeiros estudantes. A proposta é ousada. Sem campus – o que também se traduz na eliminação dos custos manutenção de um campus –, Minerva propõe uma vivência itinerante que começa em São Francisco e passa por Berlim, Buenos Aires, Seoul, Bangalore, Istambul e Londres.
“As aulas são presenciais e online; não há salas”, conta Guilherme de Souza – o único brasileiro selecionado para a primeira turma da Universidade Minerva – em coluna publicada no Estudar Fora. Na época, a taxa de aceitação foi de 2,8%, tornando a universidade a mais seletiva dos Estados Unidos.
Currículo A ideia é colocar em prática o currículo formulado por Ben e aprimorado pelo reitor da Minerva e ex-reitor de Harvard, o célebre psicólogo Stephen M. Kosslyn. (Outro nome de Harvard envolvido é Larry Summers, ex-secretário do Tesouro dos EUA e ex-presidente de universidade, que integrou o conselho da instituição.)
“Criei um currículo com quatro sistemas de pensamento – formal, empírico, complexo e retórico – e nosso reitor os espelhou com as capacidades pensamento crítico, pensamento criativo, interação eficaz e comunicação eficaz”, explica Ben.
Um conjunto de uma centena de habits of mind, ou habilidades intelectuais, foi reunido para conseguir construir a estrutura, que funciona como uma base intelectual para o estudante. “Não existe isso de ensinar pensamento crítico, porque ele é composto por dezenas de outras coisas”, explica. “Se você não ensinar os componentes individuais, não vai conseguir ensinar pensamento crítico de fato.”
Na Minerva, os hábitos mentais são mais importantes do que o conteúdo. “Eles dão um conhecimento profundo dos conceitos e isso exige aprendê-los em diferentes contextos, para que possam ser aplicados em outros momentos”, disse. “Assim, sua mente muda o jeito que processa o aprendizado.”
“O que mais pesou na minha decisão de cursar a Minerva foi a expectativa de inaugurar o projeto pedagógico do Stephen Kosslyn, que ensina os alunos a pensar crítica e criativamente”, justificou Guilherme, alinhado à nova proposta de ensino.
[divulgação]
O formato das aulas é diferente da palestra comum, com um professor falando e alunos ouvindo (algo que Ben detesta), e envolve uma metodologia chamada “fully active learning”, ou aprendizado plenamente ativo. O método não é novo, mas foi levado a outros níveis pela Minerva. “Já existia o ‘active learning’, mas nós desenvolvemos o ‘fully acting learning’”, enfatiza Ben.
Os alunos, que se mudam de país juntos de seis em seis meses, têm uma parcela grande de aulas em uma plataforma online personalizada, que se adapta ao que está acontecendo. Divisão de grupos, debates e provas surpresa se configuram rapidamente na tela e as turmas, sempre pequenas, são engajadas constantemente. “As sessões acontecem ao vivo por meio de uma plataforma criada pela universidade, chamada Active Learning Forum. Nela, professor e alunos interagem mais do que em qualquer aula que já tive, tanto no ensino médio, quanto na UFRGS”, explica o estudante Guilherme.
A missão é preparar o jovem para os desafios do futuro, seja lá quais forem, ao fornecer as ferramentas necessárias para que ele compreenda situações em qualquer ambiente. A partir do segundo ano, os estudantes podem se encaminhar para áreas específicas: artes e humanidades, ciências sociais, ciências naturais ou negócios.
Passado Para Ben, as grandes universidades estão à esmo há décadas. “Qual é o papel da instituição de ensino superior?”, questiona. “Porque ensinar coisas aleatórias é o que a maioria delas faz.”
Ele vê a Minerva como um jeito moderno de preparar o cidadão para ser um cidadão, algo que já era discutido pelos pais fundadores dos Estados Unidos, como Benjamin Franklin, envolvido com as origens da Universidade Pennsylvania, e Thomas Jefferson, que fundou a Universidade de Virginia. “Franklin pensou nisso na época da revolução americana, em 1700”, conta. “Uma nova república estava sendo criada e, como nos tempos da república romana, era um lugar em que qualquer cidadão poderia ser convocado para governar.”
Por isso, era essencial que as instituições de liberal arts, ou artes liberais, conceito que surgiu ainda na Roma antiga, passassem a ensinar habilidades e conhecimentos que preparassem os jovens para o desconhecido. A noção contagiou outras instituições, mas foi diluída com o tempo. “E ainda se tinha essa ideia de que o passado era o melhor, então as pessoas estudavam em latim e grego.”
O modelo dos clássicos como guia sobreviveu por muito tempo e, de certa maneira, ainda sobrevive. Mas as universidades passaram por diversas épocas de mudança, conta Ben, e começaram a tomar sua forma atual nos EUA, onde hoje ficam as melhores do mundo, em idos de 1870, com Universidade Johns Hopkins.
Seu fundador implementou no país o modelo de pesquisa da Alemanha, então a maior potência universitária. Em pouco tempo, todas as grandes instituições americanas passaram a pesquisar e criar. O movimento se intensificou no começo da Guerra Fria, com o apoio financeiro do governo para criações made in USA.
Na mesma época, houve uma explosão de informação, que segue se expandindo até hoje. “O novo mantra universitário passou a ser ‘criar e disseminar conhecimento’”, fala Ben. “Em 2016, porém, a internet dissemina melhor que uma palestra universitária e a criação também ocorre do lado de fora.” O foco forte em pesquisas, conta, acabou deixando a modernização da sala de aula de lado. Futuro E o que resta para o universitário então, se é impraticável em termos profissionais apenas expandir seus horizontes – “a não ser que você seja rico”, brinca Ben – e se um currículo específico, como ciências da computação, está defasado já no final do curso? Para ele, uma reinvenção funcional é inevitável.
“As universidades precisam parar de disseminar conteúdo e de cobrar por isso”, fala. “Não devem criar um currículo ao redor do conteúdo, mas ao redor de filtros que ensinem como deveríamos pensar o mundo ao nosso redor. Devem matar os cursos!”
Para mostrar os sintomas do que ele vê como colapso do modelo atual, ele cita sites como Khan Academy, Udemy e a expansão dos MOOCs, os massive open online courses em plataformas como Coursera, que funcionam como introduções eficazes para uma miríade de temas e milhões de pessoas.
Outro ponto que destacou é a importância de decisões do tipo top-down no mundo da educação superior. Para ele, só quando um grande nome, como MIT ou Cambridge, decidir chacoalhar o marasmo do sistema, outras farão o mesmo, num efeito dominó.
A história dos cursos online ilustra seu ponto. O primeiro MOOC americano, sobre inteligência artificial, surgiu na Universidade Stanford e foi criado de maneira independente por três professores, à revelia da diretoria. Teve 160 mil inscrições. Logo Harvard e MIT começaram a desenvolver os seus e, de repente, todo mundo tinha um.
A mudança é questão de tempo, garante Ben. E quando forem finalmente tomadas, aposta ele, as decisões serão instigadas por ego e incentivos econômicos. “Quais são os incentivos atuais para uma universidade deixar o modelo de US$ 1 milhão em alunos por palestra?”, pergunta, lembrando os custos astronômicos, na casa dos US$ 60 mil por ano, de uma universidade de ponta. “Se doadores e alumni fecharem a carteira, isso pode acelerar a mudança. Sem dinheiro, elas despertarão de repente.”
A Minerva, que visa se tornar um negócio lucrativo, cobra menos, mas não pouco: US$ 28 mil por ano. Desde que abriu as portas, em 2014, recebeu mais de 60 mil candidaturas e aceitou menos de 2% – inclusive brasileiros. Para Ben, a melhor maneira de avaliar se sua jovem proposta funciona tem a ver com resultados futuros. “Nossa medida de sucesso é o sucesso de nossos estudantes”, diz.
Questionado sobre como pode estar confiante antes mesmo da primeira turma se formar, ele sorri. “Os estágios de verão que nossos calouros conseguem são equivalentes àqueles de um ótimo aluno no último ano de Harvard ou Stanford. E os relatórios que recebemos sobre suas performances são muito melhores que até aqueles sobre alguém formado”, fala. “É porque de fato os ensinamos a resolver problemas e se comunicar de maneira eficaz. Eles tomam iniciativas que os outros gostariam de tomar e não conseguem.”
“Diversidade não é só uma frase bonitinha, é uma vantagem competitiva”, diz Daniel Borges, gerente de atração de talentos do Google Brasil, em entrevista ao Na Prática. “Nossos usuários são pessoas do mundo todo, de inúmeros grupos de diversidade. Se a gente não tem profissionais aqui dentro que representem todos esses grupos, não conseguimos fazer produtos para todos”, explica.
Existe uma anedota real dentro da empresa que ilustra bem esse raciocínio. Durante dias, os engenheiros da gigante de tecnologia quebraram a cabeça diante de um problema aparentemente sem solução: aparelhos sem qualquer problemas técnicos subiam vídeos invertidos na plataforma YouTube. Nada nos códigos apontava uma razão para os vídeos estarem de ponta-cabeça, e o caso permaneceu um mistério até que chegou nas mãos de um engenheiro canhoto.
Já advinhou a solução do problema? Uma equipe de engenheiros destros e muito bem capacitados foi incapaz de perceber a maneira que canhotos utilizavam o celular — ao segurá-lo na mão esquerda, giravam o aparelho 180 graus, o que causava o upload problemático.
Inclusão
Para Monica Santos, Diretora de RH do Google para a América Latina, não se trata de lidar com inclusão como um problema apenas de resultados financeiros, e sim de casar essas iniciativas com uma estratégia empresarial que visa conquistar cada vez mais clientes. “Nos últimos anos, nosso foco tem sido na questão da diversidade. Não queremos pessoas muito parecidas”, ela conta. No vídeo abaixo, funcionários da empresa explicam como a diversidade pode ser encarada como vantagem competitiva:
O escopo de diversidade que Monica aborda, claro, vai muito além de destros e canhotos. A preocupação do Google está em criar uma organização diversa em termos de orientação sexual, gênero, etnia, condição socioeconômica, e inclusão de pessoas com deficiências, mirando também no desenvolvimento de produtos para esses públicos.
Não é raro que diversos produtos focados em atender necessidades de minorias tenham nascido, eles próprios, de iniciativas de membros desses grupos minoritários integrantes da equipe do Google. É o caso, por exemplo, do engenheiro de software Ken Harrenstien, que trabalha na sede da empresa em Mountain View, nos Estados Unidos. Ele, que perdeu completamente a audição quando era criança, liderou o time de tecnologia que criou a infraestrutura para que o YouTube suportasse legendas nos vídeos.
Para garantir que o ambiente de trabalho seja receptivo aos grupos mais diversos, o Google aposta da criação de comitês dentro de seus escritórios. Os comitês são grupos de funcionários focados em promover determinado aspecto ou bandeira dentro do ambiente de trabalho. No Google, existem comitês para as mais variadas questões, desde manutenção de cultura até estilos musicais. No campo da diversidade, os comitês também são numerosos (os gayglers, por exemplo, são voltados para orientação sexual) e têm a missão de zelar pela inclusão. “Os comitês discutem não só a inclusão desses profissionais aqui dentro, mas também como a diversidade pode contribuir para o negócio”, comenta Daniel. “É uma estrutura de apoio a diversidades e que também traz dividendos”.
No vídeo a seguir, Leandro Polito, embaixador de diversidade no Google Brasil, explica o trabalho que desempenhou no Comitê de PcD — sigla que significa Pessoa com Deficiência, utilizada para se referir às pessoas que possuem limitações permanentes, como deficiência visual, auditiva, física ou intelectual. Assista:
Pessoas com deficiência
Para Daniel, não adianta só buscar essa diversidade durante o recrutamento. “Também é necessário saber incluir as pessoas”, comenta em relação a contratação de PcD. Essa é apenas uma das etapas da inclusão da pessoa com deficiência na empresa. A permanência requer outras medidas importantes.
Desde 1991, a legislação brasileira determina que empresas com cem ou mais funcionários devem preencher uma parcela de seus cargos com pessoas com deficiência. Para Daniel, a política de cotas trouxe mudanças positivas ao mercado de trabalho brasileiro. No entanto, após a lei, muitas empresas vêm tratando a mão-de-obra PcD “como uma commoditie”. No Google, ele explica, a visão é outra.
Por mais que a seleção de profissionais diversos seja uma preocupação da equipe de recursos humanos, qualquer integrante da equipe deve estar completamente comprometido com a entrega de resultados. Em outras palavras, não há afrouxamento para ninguém. “O nosso comprometimento de achar talentos é inteiramente baseado em competências. Aqui no escritório do Brasil não fazemos distinção nenhuma sobre as pessoas com deficiência. Nem negativa, nem positiva. Nossa seleção é toda baseada em habilidades, e as as pessoas com deficiência estão competindo em pé de igualdade com os outros candidatos”, explica.
Durante o último encontro do Fórum Econômico Mundial, Christine Lagarde, diretora do Fundo Monetário Internacional (FMI), emitiu uma opinião que ecoa a posição do Google. “Acredito muito na ideia de que uma organização deve espelhar o seu público alvo”, disse. Baseada na informação de que cerca de 70% dos produtos para casa nos Estados Unidos são comprados por mulheres, Christine defendeu que as empresas que realizam essas vendas deveriam incluir em suas equipes e conselhos pelo menos essa proporção de funcionárias do sexo feminino. Para ela, além de um debate sobre igualdade de gêneros, essa é uma questão de inteligência empresarial.
Embora, no Google, a ideia de diversidade não se limite à questão de gêneros, é nessa frente que está um dos maiores desafios da organização — e também onde toda a indústria de tecnologia anda patinando. Segundo os números globais da empresa, 30% dos funcionários são mulheres. Nas posições de liderança, esse número cai para 22%, e, em cargos de tecnologia, para 18%.
No começo, Heleno Taveira Torres queria ser juiz federal. Sabia que isso exigiria horas de estudo e concurso competitivo, mas não contava com o atraso burocrático que fez o processo de seleção se arrastar por mais de três anos. Apesar de ter ido bem nas etapas iniciais, optou por sair da prova. “Quando acabou, eu já estava com alguns livros publicados sobre direito tributário internacional e já era reconhecido como alguém bastante qualificado nesse tema”, diz.
Acabou enveredando de forma natural pelo meio acadêmico e hoje é referência e professor titular da Faculdade de Direito do Largo de São Francisco, da USP, considerada uma das melhores do mundo (o ranking completo pode ser acessado aqui). Tem também um escritório em que oferece consultorias, que ele vê como uma atividade complementar. “Ao exercer a docência eu me preparo para a advocacia e, na advocacia, eu colho a experiência que é fundamental para o estudo do Direito”, resume.
Como o mundo dá voltas, já foi cogitado pelo menos uma vez para o Supremo Tribunal Federal, ápice profissional para qualquer advogado. Apesar de não ter mais esse desejo – “Eu disse em meu discurso de posse na USP que ali cessavam minhas ambições”, ri –, se for chamado, ele fará as malas para Brasília.
A decisão não seria só pelo reconhecimento que vem com a nomeação, mas pelo que ele vê como o papel do profissional de Direito na sociedade brasileira. “Não fazemos essa preparação toda à espera de cargos, mas nos colocamos à disposição da sociedade”, diz. “E quem for convidado para o STF nunca pode recusar, porque recebe um chamamento de compromisso com a República.”
É sua ideia central desde jovem, quando optou pela graduação em Direito na Universidade Federal de Pernambuco, nos anos 1980. A abertura política do Brasil vinha com outras preocupações, como o resgate do “país do futuro” e o fortalecimento da democracia. “Na minha época não se falava do Direito como profissão, mas como um meio em que as pessoas poderiam mudar um pouco a realidade”, diz.
Novo modelo Com o tempo, a visão se expandiu. “O profissional moderno deve ser alguém comprometido com a eliminação da corrupção, da desigualdade, da pobreza, coisas que há alguns anos não eram parte do modelo de pensar do jurista”, conta. O ponto crucial atual é promover o direito não-discriminatório em todas as áreas, seja direito penal, tributário ou civil. “O que deve mover o direito é a justiça e a igualdade.”
A ideia é distante daquilo que Heleno viu no começo. “O jurista do passado era um profissional das leis, que olhava para o Direito com muita reverência e era pouco especializado”, diz. “Atualmente a atitude é de crítica: o que pode melhorar e avançar? Não se trata só de ler a lei, mas de interpretá-la e também modificar a legislação, de se preocupar com a afirmação dos direitos.”
Heleno vê a ascendência do Poder Judiciário na sociedade brasileira, cada vez mais respeitosa em relação a ele, como consequência da conscientização crescente dos direitos escritos na Constituição Federal. “Quanto mais complexa uma sociedade, mais complexo é o direito. Mas a complexidade não é um problema, é um instrumento – e o papel do melhor profissional é entender, interpretar e atuar”, resume.
Academia Após sua graduação, Heleno engatou um mestrado na mesma universidade, em Pernambuco, e passou dois anos estudando em Roma. Depois mudou-se para São Paulo e fez seu doutorado na Pontifícia Universidade Católica (PUC-SP).
A livre-docência fez já na USP, em 2002. Hoje ocupa a prestigiosa cadeira de titular do Departamento de Direito Econômico, Financeiro e Tributário da universidade, que lhe garante uma posição vantajosa para atuar no âmbito de políticas públicas.
“Tenho condições de interferir em toda a capacidade de ação do Estado, porque tudo é gasto e receita”, explica ele, que é visto como uma figura de grande influência. “Agora mesmo estou muito comprometido com que as reformas do governo federal não afetem os recursos destinados à saúde e educação.”
E tanto como aluno quanto como professor, ele aconselha que o estudante aproveite intensamente o ambiente acadêmico e participe de todas as atividades. “É algo muito enriquecedor e você vai conhecendo outros estudantes e professores no processo – e as relações são muito importantes no Direito.”
A criação de vínculos conta muitos pontos na carreira, especialmente quando se trata da inserção profissional inicial, que ele considera a parte mais difícil. “É sem dúvida uma carreira em que ninguém trabalha sozinho”, diz. “O melhor conselho foi de um professor meu, que disse que entre colegas a gente só deve fazer amizades.” Inclusive, para jovens no início de carreira jurídica, uma boa oportunidade de se conectar com escritórios e intensificar o networking é a conferência de carreiras Ene – evento gratuito que será realizado pelo Na Prática no dia 17 de outubro.
Equilíbrio Heleno estima dividir seu tempo meio a meio entre as duas práticas. A preferência por um escritório de consultas e não contencioso, inclusive, foi para que não interferisse na vida acadêmica.
Como é especializado em direito tributário – e o Brasil é destaque em todo ranking que lista os países mais burocráticos do mundo –, o professor tem a agenda corrida. Mesmo assim, faz questão de atender ao máximo os pedidos de órgãos públicos ou entidades da sociedade civil para discutir projetos de lei, reformas e mudanças normativas.
Faz parte do que ele considera a missão de um profissional da área que chegou tão longe. “Quando você chega ao topo como professor titular, seu dever não é só formar bem seus alunos ou dar um bom curso, mas construir o próprio direito”, finaliza.
Financiado por 25 investidoras de Wall Street, “Equity” estreou nos cinemas americanos no fim de julho. Dirigido, escrito e produzido por mulheres, o filme, ainda sem data de lançamento no Brasil, se tornou ponto de discussão. Seria a versão feminina de “Wall Street – Poder e Cobiça”, em referência ao clássico de Oliver Stone? Ou a comparação seria, por si só, um ato sexista? O que precisa mudar no ambiente do mercado financeiro?
Na trama, a investment banker Naomi Bishop está calcando os degraus num banco de Wall Street quando um IPO sob sua responsabilidade dá errado. Traçando seu caminho para se tornar CEO global da firma, ela lida com as consequências do fracasso enquanto prepara outra venda com a ajuda da colega Erin Manning, que se preocupa com a carreira quando fica grávida.
Não há catástrofes, overdose de drogas, escândalos ou perseguições policiais. “É um filme sobre mulheres que prosperam quando há competição e ambição, negociações e estratégias, mas que devem calibrar cuidadosamente cada aspecto de suas vidas, profissional e pessoal, para se manterem em pé de igualdade no jogo”, esclarecem as realizadoras.
Falta de representação A luta é atual. Segundo uma pesquisa recente feita pela Catalyst nas maiores instituições financeiras de Wall Street, as mulheres ocupam 0% dos cargos de CEOs, 16.6% dos cargos executivos e 30.9% dos cargos de nível de entrada ou médio. Entre as 500 maiores empresas dos EUA, vinte e duas têm CEOs mulheres.
Em nível global, a figura também não é generosa. De acordo com o Forum Econômico Mundial, apenas 9% de CEOs na indústria de serviços financeiros são mulheres. O número se mantém quando todas as indústrias são somadas. A parcela mais alta é 13%, na indústria de de mídia, informação e entretenimento.
O gargalo de representação entre posições iniciais e de liderança preocupa corporações como a McKinsey & Co. Em parceria com a Lean In, organização da COO do Facebook Sheryl Sandbergque promove liderança feminina, a consultoria fez um relatório abrangente sobre mulheres no mercado de trabalho e estimou que a igualdade de gênero pode se traduzir em um estímulo econômico de US$ 28 trilhões até 2025 – uma alta de 26% no PIB global.
Em um debate em Davos, no começo de 2016, o CEO da McKinsey Dominic Barton explicou que, apesar de ter 41% da força de trabalho composta por mulheres, elas representam apenas 24% da liderança sênior. “Nossa missão é atrair, manter e desenvolver os melhores talentos e também ter um impacto duradouro em nossos clientes. E não estamos cumprindo essa primeira parte”, falou.
Observadas Não há um motivo único para a disparidade, mas um conjunto de fatores e preconceitos. Aparência, tom de voz, comportamento, escolha de palavras – não é só o trabalho que é observado. Num ambiente predominantemente masculino como Wall Street, onde características masculinas são vistas como as certas, mulheres que desejam ter sucesso se veem precisando ajustar seus comportamentos ou sofrendo consequências.
Quando confronta seu chefe sobre uma promoção que não recebeu, Naomi ouve uma resposta familiar para muitas mulheres: a percepção no escritório é de que as pessoas não gostam dela. Ela é “difícil”.
“Isso acontece o tempo todo! Quando uma mulher perde, há muito mais pressão e escrutínio”, disse a atriz Anna Gunn, que interpreta a protagonista. “Há tantos elementos psicológicos envolvidos: você precisa ler o cliente e entender se precisa ser firme, charmosa, bem humorada. Estou sendo muito mole? Muito dura? Desagradável? São coisas com que os homens não precisam se preocupar.”
Para se preparar para o papel, ela conversou com Barbara Byrne, vice-presidente do banco Barclays e uma das produtoras do filme. Ao The New York Times, a executiva confirmou o cenário. “As mulheres sempre precisam provar que conseguem fazer o trabalho antes de consegui-lo enquanto os homens ganham a oportunidade antes de se provar”, falou.
E mesmo quando uma mulher ascende ao nível de Byrne, os comportamentos não necessariamente mudam: ela ouviu, há pouco tempo, que era arrogante. “Isso porque eu estava sobretudo expressando uma opinião”, disse.
Resiliência Graças ao crescimento de grupos de apoio e liderança feminina, assim como mudanças sociais e evolução de políticas públicas e corporativas, a presença das mulheres no mercado de trabalho é maior do que nunca e segue avançando.
Também não faltam histórias inspiradoras para lembrar que, com ou sem teto de vidro para estilhaçar, é importante resistir e dar seu melhor. A executiva Jacki Zehner, por exemplo, se lembra do dia em que vendeu US$ 1,7 bilhões para um cliente, a maior venda de sua carreira em Wall Street até então, e viveu os altos e baixos de ser uma pioneira.
Enquanto se preparava, um colega lhe pediu ajuda. Ocupada e vendo que não era algo urgente, ela disse que o ajudaria depois. O homem saiu batendo pé e anunciou publicamente, num sistema de som, que ela “não era capaz de fazer duas coisas ao mesmo tempo”. Disse que ela não tinha certos talentos e que sua carreira seria curta.
Furiosa, ela manteve o foco e fez a venda. Assim que pode, deixou sua mesa e ralhou com o colega, que ficou chocado com a resposta e disse que era tudo piada. Em seguida, Jacki foi ao banheiro e chorou – de estresse, humilhação e orgulho pela venda, tudo ao mesmo tempo.
“Depois de alguns minutos, me arrumei, joguei água na cara e, olhando para meu reflexo, percebi: eu era uma trader de Wall Street. Eu ia conseguir. E consegui: em 1996, fui a mulher mais jovem e primeira trader mulher a se tornar sócia do Goldman Sachs.”
Em julho, mais de 3000 universitários de diversos países vieram ao Brasil para o JEWC, encontro mundial de empresas juniores. O momento não poderia ser mais oportuno – em 2016, o Brasil ultrapassou a Europa e tornou-se a maior concentração global de empresas juniores.
A convite do Na Prática, a Brasil Junior (Confederação Brasileira de Empresas Juniores) começa a contribuir periodicamente com o portal, dividindo aprendizados e novidades sobre esse movimento no país. O texto a seguir, de Pedro Rio, presidente da organização, marca a estreia da coluna:
Um legado se constrói com coragem e, sobretudo, com compromisso com seu propósito. Na maioria das vezes não é fácil. Para se realizar grandes coisas, é necessário dedicação, esforço, horas em claro e uma fé inabalável naquilo que se está fazendo. Fazer o maior encontro de empresas juniores que o mundo já viu aqui no Brasil, o Junior Enterprise World Conference (JEWC), obviamente não seria tarefa fácil.
Os olhares de jovens de diversos países estariam voltados para nós e as expectativas, inimagináveis. Mas sabíamos desde o princípio que poderia ser feito. Participar da construção de um evento que reuniu mais de 3.000 universitários de 17 países ao redor do mundo é uma experiência que ficará sempre guardada na memória daqueles que contribuiram para que esse sonho se tornasse realidade. Concentramos em Florianópolis jovens comprometidos e capazes de transformar a sua realidade e, por que não, do mundo?
Monja Coen fala para os empresários juniores [JEWC]
Durante quatro dias de evento tivemos a oportunidade de ouvir grandes nomes nas mais diversas áreas, que iam do empreendedorismo, passavam pela educação e chegavam até o entretenimento. A lista é extensa e inclui pessoas como o presidente da McKinsey na América Latina, Nicola Calicchio, a autora de liderança, que já teve clientes como IBM e Nasa, Michelle Hunt, o conferencista internacional Ketan Makwana, a Monja Coen e o jornalista Tiago Leifert.
Vivemos momentos únicos! O JEWC marcou a criação de um Conselho Global de Empresas Juniores e como aumentar seu impacto em países como o México, o Chile e a Argentina. Certificamos mais de 300 empresas juniores que estavam em consonância com nosso propósito e modo de trabalho e celebramos a conquista da Lei da Empresa Júnior com o lançamento de um livro que contava essa história.
Colocamos milhares de pessoas para refletirem sobre a trajetória de suas vidas e como podíamos nos esforçar por construir um mundo melhor para se viver. Seja em cada palestra ou na história do menino Isaac e da comunidade Vila União, que puderam experimentar um pouco do poder que a colaboração pode trazer, nós tínhamos certeza de que estávamos vivendo a história no momento em que ela estava sendo escrita.
Participantes durante o encontro [JEWC]
Agora, já começando a se transformar em lembrança, o legado do encontro mundial de empresas juniores ainda vive. Em um momento que o Brasil encara uma profunda crise política, econômica e ideológica, nunca foi tão importante assumirmos o compromisso com a mudança e empreendermos as ações necessárias para tornar tudo isso realidade.
E estamos fazendo isso, diariamente, em cada uma das 1.200 empresas juniores espalhadas pelo país. Por meio de consultorias e projetos, essas organizações tornam-se celeiro de inovação, de produção de conhecimento e de impulsão de resultados para micro e pequenos empresários que veem nelas uma oportunidade de consolidar seu negócio ou potencializar algum aspecto dele, por um preço muito menor do que o praticado no mercado. São pelo menos 11.000 jovens impactados anualmente por esse tipo de iniciativa e inspirados a impactar o máximo de pessoas possível. E ainda queremos muito mais.
Pedro Rio Verde é estudante de Engenharia na Universidade Federal da Bahia, presidente da Brasil Junior (Confederação Brasileira de Empresa Juniores) e colunista do portal Na Prática
De nada adianta ter uma trajetória extraordinária ou uma formação acadêmica de fazer inveja se você descuida de uma peça básica da sua vida profissional: o currículo.
Certos detalhes são sutis. Até um elemento tão singelo quanto a fonte do texto, como a clássica Arial ou a detestada Comic Sans, pode transmitir mensagens subliminares sobre quem é a pessoa por trás do documento.
Outras variáveis, mais evidentes, podem comprometer seriamente as suas chances de contratação. Veja a seguir 6 erros que os recrutadores não perdoam:
1. Ausência de informações para contato
Pode parecer óbvio, mas muitos profissionais se esquecem de incluir dados básicos sobre si mesmos no CV. De acordo com Marcelo Beltrame, gerente da consultoria Michael Page, no documento não podem faltar nome completo, bairro de residência, e-mail e telefone.
O headhunter ainda destaca a importância de colar o endereço do seu perfil no LinkedIn – uma ferramenta essencial, segundo ele, paraconhecer as conexões do candidato e avaliar seu cuidado com a própria identidade na internet. Se você não incluir esse link, fica difícil encontrá-la na rede social, principalmente se ela tiver um nome comum, como João Silva, por exemplo.
2. Uso indevido do “control C, control V”
Nada é tão nocivo para a credibilidade de um profissional quanto demonstrar preguiça na confecção do próprio currículo. Uma prova cabal de desinteresse é trazer informações claramente copiadas e coladas em diferentes partes do documento.
Segundo Beltrame, não é raro encontrar CVs com descrições de responsabilidades idênticas nas diversas empresas pela qual o candidato passou. O que se sente nessas repetições preguiçosas, diz ele, é que o profissional não tem cuidado com o recrutador e não está muito interessado na oportunidade.
3. Falhas graves de português ou redação
Erros gramaticais muito grosseiros são imperdoáveis – ainda mais com a profusão de ferramentas tecnológicas que permitem revisar um texto. “O mínimo que se espera é que o candidato passe um corretor ortográfico no documento”, diz Almeida.
Mas não são apenas as infrações à norma culta da língua que decepcionam os headhunters: o mesmo efeito é provocado por textos mal redigidos, confusos, ambíguos ou incoerentes. Se você sente dificuldade na hora de escrever, a dica é organizar as informações na forma de lista. “Use de 5 a 10 itens para descrever as suas passagens profissionais e atribuições em cada emprego”, sugere o especialista.
4. Layout extravagante
A não ser que você trabalhe na indústria criativa, é melhor fazer um currículo com visual simples e comedido. Segundo Gabriel Almeida, gerente da consultoria Talenses, o CV precisa uma aparência sóbria porque é um documento formal.
Cores, fontes, logotipos ou imagens em excesso podem minar a atenção e até a paciência do recrutador. Para não errar, aposte em papel branco, poucas cores e fontes clássicas .“Currículos devem ser simples e limpos”, diz Almeida. “Eles devem ser chamativos pelo conteúdo, não pelo formato”. Veja aqui 12 modelos de diagramação de currículo para baixar e preencher.
5. Chavões e elogios a si mesmo
Outro problema grave está na prática – muito disseminada – de usar adjetivos desgastados e vazios como “dedicado”, “proativo”, “ágil” ou “perfeccionista” para descrever o próprio comportamento.
Além de nada agregarem ao conteúdo do documento, diz Beltrame, essas expressões não têm credibilidade alguma. Afinal, autoelogio é como publicidade: fica difícil acreditar piamente se a parte interessada é quem está falando.
6. Tamanho insuficiente ou exagerado
Ainda que um bom currículo deva ser conciso, ele não pode ser lacônico demais. As principais informações têm que estar presentes – pelo menos para formar um retrato básico de quem é o candidato por trás do documento.
“Um currículo com uma única página é sucinto demais, mas se passar de cinco laudas também está inadequado”, diz Almeida. O ideal é encontrar um meio termo para a extensão do documento. O princípio básico é simples: nada deve faltar, nem sobrar.
Este artigo foi originalmente publicado em Exame.com
O tatame não foi a primeira opção de Rafaela Silva. Aos cinco anos, quando precisou escolher uma atividade na associação de moradores, queria jogar futebol – mas não tinha espaço para meninas. Acabou acompanhando a irmã na aula de judô. Na Cidade de Deus, comunidade carioca em que nasceu e cresceu, não ficar na rua estava de bom tamanho para sua família.
“Eu só gostava de lutar no meio da rua”, lembrou ela, hoje com 24 anos. “Era bem agressiva e brigava por qualquer coisa. Não me dar bala era motivo de briga. Ainda bem que isso foi canalizado no esporte.”
Em 8 de agosto, Rafaela ganhou sua primeira medalha de ouro olímpica. Foi também a primeira do país no Rio de Janeiro. Além de comemorar a conquista, a alguns quilômetros da comunidade e num estádio cheio, a judoca espantou um fantasma: a traumática desclassificação nos Jogos Olímpicos de 2012, após um golpe irregular em sua segunda luta. Era sua primeira Olimpíada.
Em Londres, ela não apenas perdeu o prêmio como teve que lidar com comentários violentos e racistas. “Tinha [tweets dizendo] que lugar de macaco era na jaula e não nas Olimpíadas, que eu era vergonha para a minha família”, lembrou. Entrou em depressão e considerou abandonar o esporte.
A crise exigiu uma preparação psicológica intensa com uma coach motivacional para que mudasse de ideia. Em 2013, já de volta, ganhou seu primeiro ouro nos Jogos Panamericanos. No mesmo ano, tornou-se campeã mundial de judô. Foi a primeira brasileira a conquistar o título.
Quatro anos depois e mesmo com a medalha olímpica em mãos, a lembrança dos ataques ainda machuca. Logo após a luta e muito emocionada, Rafaela desabafou na televisão: “Todo mundo me criticou e falou que judô não era para mim, que eu era a vergonha da minha família, e agora sou campeã olímpica na minha casa”.
Rumo ao pódio Aos oito anos, Rafaela passou a treinar no instituto Reação, do também campeão olímpico Flávio Canto e celeiro de talentos na modalidade. A organização faz parte da Rede Esporte pela Mudança Social, que tem o apoio da ONU, e usa o esporte como ferramenta de inclusão.
Foi lá que o treinador Geraldo Bernardes, que comandou a seleção masculina brasileira em quatro Olimpíadas, enxergou seu potencial. Pagou seu quimono e suas refeições e exigiu em troca, além de trabalho duro, bom comportamento, boletins escolares e respeito aos mais velhos. Se não apresentasse o necessário, Geraldo não lhe permitia mudar de faixa – castigo insuportável para alguém tão competitivo como Rafaela.
“Batalhar é essencial porque não é fácil chegar lá”, resumiu Rafaela sobre sua trajetória. “Principalmente se você tem um sonho, tem que batalhar bastante. Mas vai chegar a hora de conseguir realizá-lo.”
Aos 21 anos, dois anos depois do trauma londrino, o investimento finalmente rendeu: tornou-se a primeira brasileira campeã mundial de judô. Três anos depois, a judoca dedicou ao mestre – assim como os atletas Thiago Braz e Isaquias Queiroz– seu título de campeã olímpica.
“Quando ela chegou, vi que tinha um diamante muito bruto, mas que eu poderia lapidá-lo e fazer com que ela se tornasse uma pessoa melhor, não somente no esporte como na vida”, disse o mestre. “O Reação promove o desenvolvimento humano e social através do esporte e nós estamos provando que isso dá certo. O binômio esporte-educação é muito importante. Hoje, Rafaela faz faculdade e é campeã olímpica.”
Inspiração A brasileira também destacou a importância de projetos sociais para que jovens brasileiros expandam seus horizontes. Ela se lembra do ambiente agressivo que a rodeava, como tiroteios à luz do dia, traficantes em fuga e assassinatos perto de casa, e diz que não sabe onde estaria se não tivesse encontrado o judô. A mesma comunidade, no entanto, ajudou a moldar seu caráter.
“No esporte temos que ter garra, determinação e superação a cada lesão, a cada treino”, falou. “Na comunidade vivemos isso: temos que nos superar e ser determinados para conquistar alguma coisa. Por sermos negros, às vezes não conseguimos viver bem em uma sociedade preconceituosa.”
É frequente ver pequenos judocas do Reação quererem chegar mais perto da heroína, e Rafaela espera ser um exemplo para muitos outros pelo país. “Ver que uma menina que corria de bala perdida agora corre de pessoas tirando fotos e entrevistas é muito importante para mostrar que uma criança que saiu da comunidade pode conquistar o mundo”, falou. “Espero que eu sirva de espelho para essas crianças – pode ser o diferencial para poder aparecer outra Rafaela no próximo ciclo.”
Se alguma brasileira muito talentosa surgir até 2020 em sua categoria, porém, vai precisar competir pela vaga. Ainda na primeira rodada com a imprensa, com as borrachas do aparelho fixo verdes e amarelas e a medalha no peito, Rafaela revelou que seu novo sonho passa pelo Japão, terra natal do esporte que tanto ama: já quer outra vitória.
Poucos livros que se tornam clássicos tão depressa quanto o bestseller de Jim Collins, que acompanhou mais de 1400 empresas em busca daquelas que mais valorizaram no longo prazo na bolsa de valores para descobrir como funcionam.
Para tanto, Collins selecionou onze delas para analisar ao longo de cinco anos e entrevistou seus CEOs e presidentes em busca da razão para o sucesso (ou fracasso). Como algumas empresas conseguem passar de boas para ótimas – e por que outras ficam no meio do caminho durante a transição?
“Alguns dos conceitos-chave nesse estudo vão contra a cultura de negócios moderna e vão, francamente, chatear algumas pessoas”, descreve o autor. Ao todo, os conceitos são sete e incluem o líder Nível 5 – que equilibra capacidades individuais, de gestão, administração, liderança e a importantíssima humildade – e a cultura de disciplina, em que empreendedorismo e disciplina convivem beneficamente.
A importância da equipe é outro fator importante e que toca todo o livro. (Um dos conselhos do autor é inclusive “se estiver em dúvida, não contrate e siga procurando”.) As melhores pessoas devem trabalhar com as maiores oportunidades e não com os maiores problemas, por exemplo, e todos devem encarar a realidade do mercado, mesmo que seja brutal, sem se desencorajarem.
Há ainda o conceito do porco-espinho, escolhido por se tornar uma bola quando atacado: uma defesa simples e extremamente eficaz. É preciso ser o melhor do mundo em uma coisa e descobrir o que ela é e, para tanto, Collins sugere que se criem três círculos: um para determinar no que a empresa pode ser a melhor do mundo e no que não pode, outro para determinar o que gera receita financeira e um terceiro para determinar uma paixão.
A prática acaba beneficiando a disciplina de trabalho dos funcionários, que se mantêm atentos às metas e objetivos determinados nos círculos – e esse foco transforma as chances de conquista de uma organização.
Trata-se de “Aventuras Empresariais”, uma coletânea de 12 artigos sobre Wall Street e negócios publicados por John Brooks na revista “New Yorker”. Não é uma obra recente – a publicação é de 1969 –, mas as lições se mantêm relevantes.
A favorita de Gates fala da Xerox, que revolucionou a vida corporativa e dominou o mercado de fotocópias por anos. Confortável como líder, a empresa deixou de lado a inovação e não investiu em coisas incríveis que surgiram lá dentro, como cabos de Ethernet e interfaces gráficas de usuário. (A própria Microsoft usou essas pesquisas mais tarde.) Resultado: quando chegaram os competidores com suas próprias fotocópias, a Xerox perdeu milhões.
Outro capítulo trata de erros de comunicação na General Electric e lembra que, caso não sejam consertados, podem ter consequências desastrosas bastante depressa. Já a história sobre a Ford Motors trata do carro Edsel, tido como um bestseller em potencial e que se tornou um dos maiores fracassos da organização devido à decisão de executivos de agirem com base na intuição e não ouvirem feedback de usuários.
“O trabalho de Brooks é um ótimo lembrete de que as regras para comandar uma empresa forte e criar valor não mudaram”, resume Gates. “Não importa se você tem um produto, um plano produtivo perfeito ou um marketing perfeito. Ainda precisa das pessoas certas para liderar e implementá-los.”
E isso significa fazer reflexões difíceis: como escolher quem apoiar? Como saber se alguém está pronto para um novo papel na empresa? Como saber se a pessoa equilibra inteligência emocional e racional e quão importante é esse aspecto?
Graças a clássicos do nível de “Aventuras Empresariais”, pelo menos é possível aprender com os erros alheios.
Tem quem diga que a maneira de criar um novo negócio, sempre algo arriscado, mudou após a publicação deste bestseller de Eric Ries. Aqui, a experimentação ganha de planos elaborados e feedback ganha da intuição. E talvez você não saiba, mas a influência de Ries é tão grande que termos como pivots e produto mínimo viável (em inglês, MVP) ficaram famosos em suas páginas.
Em sua definição, uma startup é uma organização que busca se tornar um negócio escalável e que surge em um contexto de extrema incerteza. Para que as decisões possam acontecer velozmente num ambiente desse tipo, é preciso que ela seja… Enxuta.
O autor delineia a diferença entre a visão de uma startup – sua direção – e seu produto ou serviço. Enquanto a visão se mantém, o produto está em constante transformação conforme a equipe descobre se está no caminho certo.
Como isso acontece na prática? Não basta só montar um plano de negócios e fazer seu pitch para investidores. É preciso validar constantemente suas ideias, manter-se flexível para mudar de planos e saber que você provavelmente vai errar, por exemplo – e aí ter a agilidade necessária para transformar a situação.
Construir um produto – mesmo que aquele minimamente viável –, mensurar seu sucesso ou fracasso com usuários e aprender com isso é o ciclo contínuo e principal pilar da startup enxuta.
A partir do teste de hipóteses com o consumidor final, o empreendedor não perde tempo ou recursos com algo que não tem futuro no mercado e se dedica a desenvolver o que de fato funciona.
O livro explica em detalhes como cada uma dessas etapas funciona e como aplicá-las em seu próprio empreendimento utilizando cases que vão da Toyota ao Dropbox. Também vale lembrar que, apesar do título, as ideias valem não só para startups mas para todo tipo de novidade, seja um pequeno negócio ou uma iniciativa dentro de uma grande empresa.
