Você tem um sonho profissional? Você quer crescer profissionalmente? Quer sentir que está se desenvolvendo? Quer ter reconhecimento pelo seu trabalho? Quer ter mais tempo disponível? Você quer agregar valor e sentir que você faz a diferença?

Então a primeira pergunta é – o que faz a diferença? 

Quem agrega mais valor para o negócio: a pessoa que executa um trabalho com perfeição ou alguém que consegue pensar em como automatizar aquele trabalho para que ele seja realizado em escala, sem erros e com menor necessidade de trabalho manual?

Com o aumento da complexidade das organizações, quem só executa pode perder o emprego para a tecnologia e para a inteligência artificial. Executar bem é sim importante, mas não é tudo. O que faz a diferença é gerar valor além da execução: entender as dores do cliente, pensar o novo, pensar criticamente, decidir com base em fatos e dados, mobilizar a mudança – ou seja, resolver problemas complexos com eficácia!

Muitos estudos reforçam a importância das habilidades de resolução de problemas:

– O famoso estudioso de gestão Henry Mintzberg, um dos primeiros a estudar o que gestores fazem, descobriu que eles passam a maior parte do tempo resolvendo problemas.

– O Fórum Econômico Mundial divulgou o resultado da pesquisa “O Futuro do Trabalho”, na qual questionou líderes de empresas globais sobre as competências mais importantes para sua força de trabalho em 2025. Resultado: 5 das 10 competências mais importantes – incluindo a primeira da lista – estão relacionadas à Resolução de Problemas Complexos!

– Uma outra pesquisa da OECD sobre Competências de Adultos mostrou que a competência de resolução de problemas complexos é essencial para as ocupações em rápido crescimento que exigem um alto nível de habilidades de gestão, profissionais e técnicas.

Esses estudos do WEF e da OECD também buscaram entender quais competências vão se tornar ainda mais importantes no futuro e mostraram que a capacidade de resolver problemas difíceis e comunicar suas soluções só aumentará de importância e de valor.

Esse aumento de importância está associado a diversos fatores: tecnologias como a automação habilitada por big data, inteligência artificial, a robótica e digitalização eliminam trabalhos de menor valor agregado, mas criam grandes oportunidades em trabalhos mais complexos. Por um lado, decisões em “modo automático” podem ser desastrosas; por outro, a disponibilidade quase infinita de dados gera o risco de paralização pela análise – o equilíbrio é chave. Por fim, a velocidade de mudança e a necessidade de times multidisciplinares se somam para exigir mais capacidade de resolução de problemas de indivíduos, times e organizações.

Uma grande dor para as empresas, uma grande oportunidade para jovens talentos

As organizações precisam de solucionadores eficazes de problemas complexos, mas os líderes dessas mesmas empresas nos dizem que as escolas e universidades não estão desenvolvendo adequadamente essa competência. As empresas têm cada vez mais dificuldade em recrutar pessoas com essas competências: 

• A Bloomberg pesquisou organizações que recrutam formandos de MBAs e descobriu que em todas as indústrias pesquisadas, o segundo maior gap era na competência de solução de problemas. 

A falta dessas competências impacta diretamente a qualidade das decisões nas empresas – e o custo dessas decisões ruins é gigante.

• Um estudo de fusões e aquisições feito pela KPMG mostra que 83% delas falharam em criar qualquer valor para acionistas. 
• Em uma pesquisa da McKinsey com mais de dois mil executivos, 60% responderam que nas suas organizações decisões ruins eram tão frequentes quanto as boas. 
• Outro estudo, da Heidrick & Struggles, mostrou que 40% dos executivos sêniores são demitidos, falham ou pedem as contas em menos de 18 meses depois de serem contratados. 

Nossos cérebros não foram adaptados para a tomada de decisão em um mundo tão complexo e com tanta informação. Isso pode ser uma grande oportunidade para aqueles que dominam essas competências – quem as possui consegue se diferenciar.

De fato, pessoas que conseguem aliviar essas dores nas organizações têm carreiras muito mais aceleradas. Todos os estudos sobre CEOs colocam a capacidade de lidar com complexidade como uma das habilidades mais importantes, mas é no início da carreira, nos primeiros 5 a 10 anos, que esta competência vai definir a velocidade da sua trajetória de crescimento. 

A solução de problemas é uma competência que pode ser desenvolvida!

Pesquisas confirmam que a resolução de problemas não é uma questão de força intelectual bruta, mas sim de desenvolvimento e aperfeiçoamento. Uma análise de 70 estudos que investigaram a influência de métodos de treinamento na resolução criativa de problemas mostrou que é uma competência que pode ser desenvolvida.

A prova disso são as firmas de consultoria estratégicas como McKinsey, Bain e BCG. Resolver problemas complexos da liderança de empresas altamente complexas é o principal produto dessas firmas e seu principal ativo são as pessoas, seu conhecimento e seus métodos.

Essas empresas transformam recém-formados em conselheiros estratégicos de altos executivos ensinando técnicas fundamentais de solução de problemas. 

Na McKinsey, por exemplo, um novato recém-contratado de um MBA com uma carreira típica de longo prazo vira sócio global em 6-7 anos – uma posição de alta responsabilidade com remuneração aproximada de US$ 1 milhão por ano. 

Essas competências são muito valorizadas no mercado. A revista Forbes escreveu um artigo descrevendo a McKinsey como uma plataforma de lançamento de CEOS. Afinal, ela tem mais ex-colaboradores na lista de CEOs das 100 maiores empresas dos EUA que qualquer outra empresa. 

Mesmo não sendo empresas de tecnologia, as 3 principais firmas de consultoria estratégica juntas (McKinsey, BCG e Bain) têm o segundo maior número de ex-colaboradores como fundadores de empresas unicórnio (startups que atingem um valor de mercado superior a US$ 1 bilhão). Estatisticamente, um ex-colaborador dessas empresas têm uma probabilidade 2x maior de fundar um unicórnio do que um ex-colaborador Google – uma empresa que seguramente tem acesso aos melhores talentos do mundo.

No best seller “Uma Nova Forma de Trabalhar” de sua autoria, Lazlo Bock, ex-VP de Gente do Google, tece vários elogios aos treinamentos que realizou quando era consultor da McKinsey. Segundo ele, os únicos treinamentos que realmente funcionam. 

Ok! Então como me fortalecer nas competências do futuro?

Olivier Sibony, um ex-sócio sênior da McKinsey, junto com Dan Lovallo, da Universidade de Sidney, investigaram 1048 decisões de negócio durante 5 anos. Eles monitoraram o impacto dessas decisões e a forma como foram tomadas (ex., análises, modelos financeiros, estatística, projeções, etc.).

Eles perceberam que não foram as análises mais sofisticadas que levaram aos melhores resultados. O que fez a diferença foi a parte mais soft da tomada de decisão: processos e hábitos mentais! Por exemplo: O time incluiu perspectivas que contradiziam a visão da liderança (como nos tribunais)? O time discutiu explicitamente o que ainda estava incerto sobre a decisão? Buscou a participação de uma gama de pessoas com visões diferentes sobre a decisão? Quando sim, as chances de sucesso eram bem maiores e os resultados financeiros superiores.

Felizmente existe uma caixa de ferramentas – processos e ferramentas que foram codificados para ajudar na resolução de problemas e tomada de decisão. Aqui vamos apresentar um método básico, mas extremamente útil para resolver problemas complexos. 

Esse método, os 5 passos da resolução de problemas, é um modelo usado pelas principais consultorias de gestão estratégica do mundo e serve como um canivete suiço, uma ferramenta versátil que pode te ajudar a resolver problemas complexos de forma mais estruturada, evitando armadilhas comuns e gerando mais impacto. 

Abaixo você pode conferir um resumo dos 5 passos e um exemplo de aplicação em um caso comum do dia a dia – a compra de uma “moto”. 

Passo 1: Definir o problema

Definir o problema é assegurar que todos estão na mesma página sobre o que é o problema. Esse é o passo mais importante e mais negligenciado.

As pessoas muitas vezes erram porque acham que executar de forma implacável é suficiente, mas se você estiver focando no problema errado, o esforço é desperdiçado. Você não será medido por esforço, e sim pelo resultado das suas ações. Então, o primeiro passo é definir claramente o problema.

No nosso exemplo, é importante entender a razão da compra e o tipo de motocicleta. Faz diferença se a compra é motivada por uma necessidade imediata (ex. para meu trabalho) ou se é por lazer. Também importa saber o valor da motocicleta e como estão minhas finanças hoje. Além disso, de nada adianta comprar a motocicleta se isso vai gerar problemas em casa depois com minha família por conta da preocupação com segurança – então os stakeholders também precisam estar engajados.

Nesse caso, como a compra da moto é motivada por um desejo de liberdade para fazer trajetos curtos, próximos a minha residência, e como não preciso de uma motocicleta que atinja altas velocidades, decidi comprar uma scooter elétrica, que custa em torno de R$ 10.000. Assim, a definição do problema é: “como posso economizar R$ 10.000 nos próximos 12 meses para comprar uma scooter elétrica?”

Passo 2: Estruturar o problema

Parece que a ansiedade é mesmo o mal do século. Fazemos uma pesquisa no início de nossos treinamentos e perguntamos: qual o seu maior defeito? Mais de 90% das vezes ansiedade aparece como maior defeito. Não é para menos, vivemos em um mundo cada vez mais acelerado e complexo em organizações que empoderam cada vez mais os seus colaboradores.

Sabe o que mais reduz a ansiedade causada pela complexidade? A simplicidade. Como assim? A complexidade gera ansiedade porque nosso cérebro não consegue dar conta de vários elementos ao mesmo tempo.

Estruturar nada mais é do que quebrar o problema em partes menores de uma forma lógica e organizada. Assim, em vez de lidar com um problema complexo você lida com vários problemas mais simples e fica mais fácil priorizar os elementos mais importantes.

Quando eu comecei minha carreira as pessoas me viam e diziam que estava sempre com cara de preocupado. Eu vivia procrastinando porque as tarefas pareciam complexas e desafiadoras. Eu resolvia um problema e meu chefe dizia que faltou uma parte. Por dentro eu era uma bola de ansiedade. Chegava em casa mas não conseguia me desconectar, ficava pensando no trabalho e isso impactava minha relação com a minha noiva.

Depois de um ano treinando diariamente a estruturação em várias situações eu melhorei muito a minha capacidade de quebrar um problema em partes mais simples. Eu passei a ir para casa com um sentimento de missão cumprida. Eu recebia um problema à noite e sabia que no dia seguinte eu faria uma árvore lógica que serviria como um mapa visual com os elementos do problema. Eu passei a ter mais foco e energia para produzir porque eu tinha uma abordagem estruturada.

Além de reduzir a sua ansiedade, estruturar bem um problema faz com que você aumente o seu QI percebido. Sabe por quê? Inteligência é associada a lidar com complexidade e identificar padrões. Quando você estrutura um problema, você o simplifica e fica muito mais fácil fazer conexões.

Vamos ao exemplo da compra da scooter elétrica. De cara, fica claro que existem dois caminhos para atingir meu objetivo: podemos ganhar mais e podemos gastar menos. 

Para ganhar mais, podemos pensar em várias ideias: um aumento, uma renda extra, talvez algumas horas-extras no meu trabalho ou até melhorar a qualidade dos meus investimentos.

Para gastar menos, é importante olhar tanto para a qualidade como para a quantidade de gastos. Por exemplo: será que posso reduzir alguns gastos supérfluos e ficar sem o tênis da moda por 1 ano? Posso reduzir a quantidade de viagens que tenho feito? Posso passar a cozinhar mais em casa para reduzir meus gastos com restaurantes? 

Podemos representar essa estrutura de forma gráfica, usando um tipo de árvore que chamamos de “árvore de questões”. Veja um exemplo abaixo para o nosso caso:

Agora que estruturamos ficou mais fácil ver os diferentes caminhos para a solução do nosso problema. Um problema complexo, parece ficar mais simples – essa é a mágica da estruturação. 

Agora, temos um novo desafio: com tantos caminhos, por onde começamos? Precisamos priorizar. 

Passo 3: Priorizar

No mundo de hoje não basta resolver problemas bem. Você tem que resolver bem e rápido. 

Existem várias ferramentas e conceitos que te ajudam a priorizar (matrizes de priorização como a matriz de Eisenhower, matriz GUT, etc.), mas as pessoas continuam trabalhando demais e entregando “de menos”.

Um amigo CEO de uma empresa de tecnologia diz que quando pergunta para a equipe quais são as suas prioridades, normalmente as pessoas têm na ponta da língua suas 2 a 3 prioridades. Em seguida pergunta quanto tempo elas estão dedicando às prioridades. Elas respondem: “Veja bem… não muito porque tem todas essas outras coisas que eu preciso fazer também.”

Prioridades não são as tarefas que você coloca no topo da sua lista, são as tarefas às quais você dedica um tempo desproporcional porque elas são muito mais importantes.

Então você precisa ter uma mentalidade de foco – de que é melhor fazer menos e concentrar nas atividades de mais alto impacto.

Talvez você já tenha ouvido falar no conceito do 80/20 ou Princípio de Pareto. Normalmente, 80% do impacto de qualquer tipo de problema vem de apenas 20% dos elementos ou análises. Ou seja, com 20% do esforço você consegue 80% do impacto de resolver o problema.

Priorização não é a etapa mais científica da resolução de problemas. A intuição pode ter um grande papel nessa fase.. Aqui você pode correr um pouco de risco – depois de ter estruturado bem o problema de forma adequada dificilmente você vai errar completamente na priorização e se errar não será muito difícil corrigir a rota mais tarde. 

A famosa conta de padeiro é uma forma eficaz de tomar risco controlado. Se chama assim  porque é uma conta rápida com algumas premissas.

Vamos usar mais uma vez o exemplo da scooter. Quais galhos da minha árvore devo priorizar? Se eu tiver que fazer análises robustas para cada um dos galhos, vai levar tempo demais. Vamos pegar um elemento da árvore como exemplo:

Reduzir gastos com restaurantes: hoje gasto cerca de R$ 800 todo mês com restaurantes e encontros com amigos. Tenho saído 2 vezes por semana, com um gasto médio de R$ 100 por vez. Uma forma de reduzir aqui seria sair uma vez por semana em vez de duas. Isso equivale a R$ 400 por mês, quase R$ 5.000 em um ano!

Agora que fizemos algumas contas de padeiro, fica mais fácil ver as principais oportunidades nesse exercício. 

Passo 4: Analisar

Olha só esses números:

* 93% dos motoristas americanos acham que são melhores que a metade de todos os motoristas

* na “habilidade de se relacionar bem com os outros”, 85% se colocam entre os 50% melhores e 25% se colocam entre os melhores 1%.

Nosso cérebro tende a ser confiante demais nas decisões que toma.

A biologia evolutiva explica que somos programados para superestimar as nossas habilidades e probabilidades de eventos futuros favoráveis. Isso nos ajuda a sobreviver.

Mas vivemos em um mundo cada vez mais complexo, onde o risco de confiar somente em experiências, opiniões e intuição é cada vez mais perigoso. Precisamos de fatos e dados!

Temos cada vez mais facilidade em obter fatos e dados que podem nos ajudar a tomar decisões. Por outro lado, a disponibilidade de informações é tamanha que é fácil se perder. É o risco da paralisia pela análise – o risco de investir tempo demais nas infinitas possibilidades de análises e de não conseguir tomar decisões com agilidade. Eu já vi muitas lideranças paralisadas sem conseguir tomar decisões importantes.

Quando perguntamos para as pessoas sobre que habilidades analíticas elas gostariam de desenvolver, normalmente elas falam que gostariam de aprender a fazer análises avançadas no Excel, no PowerBI, ou técnicas de analytics avançadas, regressão multivariada, simulação de Montecarlo, redes neurais, etc.

Mas isso não é o que realmente precisam. É claro que ter um bom domínio de ferramentas é importante, mas antes disso, você precisa aprender as etapas essenciais de boas análises, que se aplicam em qualquer situação.

São 5 etapas:

1. Isolar Galhos Priorizados: Identifique e isole os elementos prioritários do seu problema ou projeto para uma análise detalhada.
2. Identificar Análises Matadoras: Determine quais análises ou testes são essenciais para obter as respostas necessárias, evitando análises desnecessárias.
3. Planejar Análises: Estabeleça um plano detalhado para conduzir as análises, definindo quem fará o quê e mantendo claro o objetivo de cada análise.
4. Processar as Análises: Execute as análises conforme planejado, fazendo suposições claras, encontrando os dados relevantes e processando os números de maneira adequada.
5. Extrair Implicações ou os “E daís”: Vá além das análises e conclusões básicas, questionando o significado das descobertas e determinando os próximos passos a serem tomados com base nelas.

No nosso desafio de comprar uma scooter elétrica, identificamos que a principal oportunidade está na redução de gastos com restaurantes. Essa é a etapa 1.

Na etapa 2, precisamos entender que análises são necessárias para provar o ponto. Aqui você deve se perguntar o que precisa ser verdade para que a gente consiga validar nossa hipótese que é possível reduzir R$ 400 saindo uma vez por semana em vez de duas.

Para que essa mudança seja viável precisamos verificar se existe uma alternativa satisfatória e se a diferença nos gastos gera uma economia de R$ 400. Vamos aprofundar nesses dois pontos:

Existe uma alternativa satisfatória? Aqui podemos testar se uma noite de jogos ou uma pizza em casa são satisfatórias. Podemos também olhar historicamente para outros programas que fizemos para entender quais foram os mais interessantes.

A diferença de gastos é suficiente? Podemos usar dados históricos de experiência que tivemos no último ano para estimar a economia. Podemos também estimar com base nos preços atuais, qual seria o custo de uma noite de jogos ou pizza em casa.

Essas são nossas análises matadoras.

A etapa 3 é importante em casos mais complexos, onde você precisa planejar as análises, definir prazos, responsáveis e acompanhar sua execução. No nosso caso, podemos ir direto para as etapas 4 e 5: processar as análises e extrair implicações.

Existe uma alternativa satisfatória?

Sim, uma noite de jogos ou pedir uma pizza são opções que já fizemos no passado e foi tão divertido quanto ir em restaurantes. Além disso, estou estudando para um concurso, e gostaria de passar mais tempo estudando nos fins de semana.

A diferença de gastos é suficiente? 

Sim, dados passados mostram que com encontros em casa e noites de jogos posso gastar cerca de R$ 100 por dia. Saindo metade das vezes temos uma economia de R$ 400 mensais.

É nessa etapa que você precisa ter cuidado com algumas armadilhas. Você precisa ter uma visão crítica, fazer boas premissas, evitar vieses, checar se os dados estão consistentes. Só então, podemos processar as informações e extrair as implicações ou “e daís”.

Na etapa 5 do nosso caso, o “e daí” é que:  

Conseguimos economizar cerca de R$ 400 por mês… mas isso ainda não é suficiente. Dado que com outras frentes consigo mais R$ 200 por mês, guardaria R$ 600 por mês e R$ 7.200 por ano

Sem mudanças radicais esse é o máximo que conseguimos. Se o foco é comprar uma scooter, talvez possamos checar se podemos pagar em 2 anos em vez de 1 ano. Assim conseguimos a scooter, sem impactar mais radicalmente o estilo de vida, para que seja sustentável. Durante esse processo, descobri que uma possibilidade interessante é um plano de pagamento em 24x com uma entrada. Além disso, tendo a scooter antes, posso até ter uma renda extra que ajude a pagá-la.

A partir das implicações das nossas análises podemos montar uma recomendação bem embasada. 

Passo 5: Recomendar soluções

O último passo é a recomendação, é aqui que você vende a sua ideia. O processo de resolução de problemas não acaba quando se encontra a melhor solução disponível. De nada adianta um insight que não mobilize a ação através de uma comunicação adequada. Por isso, uma boa recomendação é tão importante quanto as outras etapas do processo.

Para fazer uma boa recomendação você vai precisar sintetizar os principais insights e informações que saíram das análises e apresentá-los para seu chefe, cliente, ou quem quer que seja a parte interessada no seu projeto. 

Cansamos de ouvir de executivos que o time não tem autonomia, delega para cima – você precisa se posicionar!  

No nosso caso, a melhor recomendação parece ser comprar a scooter em 24 prestações, cortando as saídas com os amigos e escolhendo opções mais em conta como noite de jogos. Esta abordagem permite uma gestão financeira equilibrada sem comprometer a vida social e os momentos de lazer.

Conclusão

Neste artigo cobrimos a importância de desenvolver habilidades de resolução de problemas para sua vida profissional e pessoal. Trouxemos uma visão introdutória, com 5 passos simples que podem te ajudar a resolver qualquer problema. 

É importante lembrar que esse é um processo iterativo. Ou seja, à medida que você for avançando, você vai revisitar e refinar cada um dos passos anteriores. Uma vez que você tenha realizado as análises, por exemplo, você vai voltar e checar se fez a melhor priorização. Uma vez que você tenha priorizado as questões-chave talvez você sinta a necessidade de ajustar a definição do problema.

No nosso caso, a análise do gasto mensal nos fez entender que não atingiríamos a meta dentro de 1 ano, o que nos fez buscar novas formas de pagamento. Ao buscar novas formas de pagamento, ficou claro que poderíamos receber o produto agora, em vez de esperar 12 meses, e passar a gerar novas receitas com ele. Uma análise leva a outra, e a partir desse processo tomamos melhores decisões.

Outro ponto crítico é engajar pessoas. Você precisa comunicar ao longo de todos os passos com os principais envolvidos, você precisa garantir que está envolvendo as pessoas certas na hora certa, trazendo múltiplas perspectivas e gerando comprometimento do seu time, seus clientes internos ou externos, seu chefe e de toda a organização.

Esperamos que estas dicas sirvam de inspiração para que você possa encarar problemas mais desafiadores, tanto na sua vida profissional como pessoal, de forma mais estruturada e de maior impacto.

Todos os anos, as oito universidades que formam a Ivy League anunciam simultaneamente os candidatos aprovados em regular decision para graduação. Esse dia, conhecido como Ivy Day, acontece em 2024 no dia 28 de março. É uma das datas mais esperadas por estudantes que estão se candidatando a uma vaga de graduação nos Estados Unidos, já que as universidades que compõem a Ivy League são algumas das mais prestigiadas do país.

O que é o Ivy Day

Brown, Columbia, Cornell, Dartmouth, Harvard, Universidade da Pensilvânia, Princeton e Yale. Essas são as universidades da Ivy League, criada em 1954 como uma agremiação que reunia os grupos esportivos das universidades mais prestigiadas da costa leste. Hoje, virou sinônimo de excelência acadêmica e objeto de desejo de estudantes ao redor do mundo.

Na tradução literal, Ivy League quer dizer “Liga da Hera”. Hera é uma planta trepadeira, que cresce em paredes, muito comum em prédios das universidades mais antigas e tradicionais dos Estados Unidos.

Leia também: Harvard: conheça a mais prestigiada universidade dos EUA

Além de dar continuidade a uma tradição de décadas, existe uma razão prática para as universidades da Ivy League divulgarem os resultados no mesmo dia: os alunos aprovados ficam sabendo de uma vez só em quais faculdades da liga foram aprovados, já que muitos se candidatam a mais de uma. É uma forma de evitar que os alunos façam escolhas precipitadas porque não têm todos os resultados em mãos. Sabendo quais são todas as opções, os estudantes podem tomar uma decisão com mais tranquilidade.

O Ivy Day nem sempre cai no mesmo dia, mas geralmente acontece no final de março ou no começo de abril, no máximo. Em 2024, os resultados devem ser liberados entre 18h e 20h, horário do Brasil.

Leia também: Yale: conheça a universidade que formou 5 presidentes dos EUA

O dia só é válido para candidatos que se inscreverem na regular decision, o calendário “comum” dos EUA. Em geral, candidatos de regular decision submetem a inscrição em dezembro/janeiro e recebem o resultado em março/abril. Os estudantes que optaram pelo processo em early decision ou early action, com calendário antecipado, já receberam os resultados em dezembro e janeiro.

Oportunidade de bolsa para estudar fora

O Programa Líderes Estudar, maior programa de bolsas de estudo do Brasil, está com inscrições abertas. Organizado pela Fundação Estudar, o objetivo da iniciativa é apoiar, reunir e desenvolver jovens de todo o país que desejam gerar transformações positivas no Brasil nos mais diversos setores.

Além das bolsas de estudo, que podem chegar a 95% dos custos da formação em universidades brasileiras e internacionais, os benefícios do programa incluem mentoria, networking e acesso a uma rede de líderes. Inscreva-se aqui!

A seguir, conheça os Líderes Estudar que fizeram ou fazem graduação em uma Ivy League. Você pode ser o próximo!

Brown

• Beatriz Silveira de Arruda – Neurociência
• Geraldo Guanaes Silva Dutra – Economia e Ciências Políticas
• Tatiana Gaspar Mogren – Relações Internacionais e Economia

Columbia

• Caroline Magalhães de Toledo – Neurociência e Biologia Molecular
• Daniel Renault Vaz – Bioquímica
• Felipe Aleixo dos Santos Couto – Engenharia Mecânica
• Gabriel Guerra Trigo – Engenharia Elétrica
• Gabriela Schneider Gugelmin – Economia
• Isabella Almeida Guilherme – Astrofísica
• Luiza Diniz Vilanova – Ciências Políticas
• Nikolas Francisco Iubel – Ciência da Computação e Jornalismo
• Thomas Chadrycki – Engenharia
• Victor Cortez Crocia Barros – Estudos Gerais (Major em Engenharia Mecânica)

Cornell

• João Eduardo de Paula Machado – Engenharia e Matemática

Dartmouth

• Giovani Carvalho Costa – Engenharia Química
• Lucas Moreira Yamamura – Economia
• Sayuri Taís Miyamoto Magnabosco – Engenharia Biomédica

Harvard

• Arthur de Oliveira Abrantes – Ciência da Computação
• Deborah Barbosa Alves – Ciência da Computação e Matemática
• Gabriel Lima Guimarães – Ciência da Computação
• Gustavo Oliveira Coutinho – Ciência da Computação / Economia
• Helena Gallotti de Mello Franco – Governo e Economia
• Henrique Vieira Gonçalves Vaz – Ciência da Computação e Estatística
• João Henrique de Aquino Vogel – Sociologia, Economia e Francês
• Joaquim Pedro Andrés Ribeiro – Economia
• Larissa Maranhão Rocha – Economia
• Leonardo Silva Brito – Governança e Economia
• Pedro Luis Cunha Farias – Matemática Aplicada em Economia e Ciência da Computação
• Pedro Xavier Paulino – Matemática Aplicada e Economia
• Pietro Domingues de Castro Delben Leite – Estudos Sociais
• Renan Ferreirinha Carneiro – Economia e Ciências Políticas
• Tábata Claudia Amaral de Pontes – Ciências Políticas e Astrofísica
• Víctor Domene Ribeiro dos Santos – Ciência da Computação e Matemática

Universidade da Pensilvânia

• Adriano Adoni – Economia
• André Hamra – Negócios
• André Luiz Fischer Abudi – Economia
• Bernardo Villaça Renault Penteado – Engenharia Mecânica e Administração
• Rafael Gehrke – Engenharia
• Thiago Narimatsu Felippe – Economia

Princeton 

• Alexandre Perozim de Faveri – Matemática
• Gabriel Toneatti Vercelli – Física
• Helena Frudit – Engenharia Elétrica
• Henrique Minoru Nakasse de Freitas – Engenharia Financeira e Pesquisa Operacional

Yale

• André Garcia de Oliveira – Engenharia Química
• Bárbara Cruvinel Santiago – Física
• Carolina Castelo Branco Cooper – História
• Carolina Lima Guimarães – Ciência da Computação
• Davi Lemos de Lemos da Silva – Ciência da Computação e Psicologia
• Felipe Aragão Pires – Engenharia da Computação e Economia
• Fernando Alonso Bilfinger – Economia, Estatística e Ciência dos Dados
• Gabriel Issao Tinen Saruhashi – Ciência da Computação
• Julia Resende Averbuck – História e Arte
• Mateus Rabello Benarrós – Arquitetura
• Nathalya do Nascimento Leite – Engenharia Biomédica
• Paulo Ricardo de Souza Costa – Economia
• Pedro Augusto Siqueira Mendonça – Economia
• Sheide Chammas – Economia

Este artigo foi originalmente publicado no site Estudar Fora

Quando pensamos na criação de um produto, é muito provável que a palavra “planejamento” esteja no centro das nossas considerações. Aliás, é preciso desenhar um roteiro bem estruturado que nos ajude a saber tudo que será preciso realizar para criar algo rentável.

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Foi pensando nesse planejamento e em todas as etapas do processo de criar software que nasceram as metodologias ágeis. Mas o que elas são, para que servem e quais são as mais comuns? 

O Na Prática conversou com Renata Aguiar, Delivery Principal da Thoughtworks  que tirou todas as dúvidas dos nossos leitores. Confira a seguir.

O que são as metodologias ágeis?

Inicialmente, as metodologias ágeis surgiram como uma alternativa ao modelo tradicional de engenharia de software, herdado das outras engenharias (principalmente civil e mecânica). Segundo Renata, a ideia era que elas se fundamentassem em planejamento prévio e previsibilidade. 

“De modo geral, o ágil é uma mentalidade de trabalho que prioriza adaptabilidade e eliminação de desperdício por meio de foco em qualidade, melhoria contínua de processos e entrega rápida de valor”, explica a especialista. 

Todos os frameworks ágeis foram inspirados no Manifesto Ágil, texto escrito em 2001 por um grupo de pessoas desenvolvedoras, dentre elas Martin Fowler (Chief Scientist da Thoughtworks), que compartilhavam a insatisfação com o modelo vigente. O Manifesto trazia (e ainda traz, é claro) 4 valores principais:

• Indivíduos e interações mais que processos e ferramentas
• Software funcionando mais que documentação extensa
• Colaboração com a cliente mais que negociação de contratos
• Responder a mudanças mais que seguir um plano

O texto base do Manifesto não prega a eliminação de ferramentas, documentação, contratos e planejamento. No entanto, defende que o mais importante são:

• as interações e a colaboração entre as pessoas do time;
• as entregas frequentes de software funcionando, que podem ser utilizados, validados e replanejados, para que, a partir da análise das métricas de produto, o time consiga evoluir e entregar cada vez mais valor; 
• o diálogo franco do time com as partes interessadas pelo produto que está sendo construído; 
• a adaptabilidade e resposta rápida à mudança, já que os requisitos podem ser alterados frequentemente por conta das lições aprendidas e do feedback rápido das usuárias do produto

Como as metodologias ágeis podem ajudar as empresas de hoje?

Na visão de Renata, o grande impacto das metodologias ágeis no dia a dia diz respeito a como elas ajudam a estruturar o trabalho. 

As ferramentas tornam os processos mais leves e eficientes, explica ela, na medida em que esses processos evoluem a cada ciclo, a partir das métricas do próprio time. No fim, elas são utilizadas para identificar gargalos nos processos e para o time perseguir a melhoria contínua.

“No entanto, acredito que a maior contribuição da metodologia ágil está relacionada à mudança de cultura dentro das empresas”, conta Renata. “Só é possível colher todos os frutos da agilidade se a estrutura organizacional proporcionar um ambiente seguro, no qual as pessoas tenham autonomia e espaço para errar e aprender.”

Sobre isso, Renata completa:

“As metodologias ágeis trouxeram uma mudança de paradigma quando paramos de nos perguntar ‘como entregamos tudo’ para entender ‘como entregamos o mais importante’. Ou quando deixamos de partir para a solução antes mesmo de descobrir qual é o problema e como saberemos que ele foi resolvido. Isso só é possível em uma organização madura, focada em empoderar as pessoas a tomarem as decisões e que colocam as usuárias em primeiro lugar.”

Quais são as principais metodologias ágeis?

Dados divulgados pelo State of Agile Report (2021) mostram que 66% dos times ágeis no mundo utilizam o modelo Scrum como a principal metodologia ágil. Na sequência, aparecem o Scrumban – um modelo híbrido que utiliza elementos do Scrum e do Kanban (9%), o Kanban (6%), o modelo híbrido Scrum/XP (6%) e o próprio XP (1%).

Segundo Renata, a cultura ágil é algo muito presente no dia a dia da Thoughtworks. Confira mais sobre as principais metodologias:

#1. Scrum

O Scrum, desenvolvido em 1990, é um framework para gestão e desenvolvimento de projetos complexos. Nele, os times são compostos por papéis fixos, como o Scrum Master, o Product Owner e os desenvolvedores, e trabalham em ciclos chamados de Sprints, geralmente com duração de duas semanas.

Durante esses períodos, o time se compromete a entregar um conjunto de funcionalidades definidas previamente, chamado de backlog do Sprint. É fundamental que haja clareza sobre o que será desenvolvido durante o Sprint, pois mudanças de priorização e planejamento são desencorajadas durante esse período. O Scrum é ideal quando os requisitos do projeto são estáveis e bem compreendidos.

Saiba mais sobre o Scrum clicando aqui!

#2. Kanban

O Kanban, originado nas linhas de montagem da Toyota nos anos 1960, é um método visual para gerenciar o trabalho de forma eficiente e ágil. Ao contrário do Scrum, os papéis no Kanban podem surgir conforme necessário, e o fluxo de trabalho é contínuo, sem ciclos definidos como no Scrum. As tarefas são visualizadas em um quadro Kanban, onde cada etapa do processo é representada por colunas.

Esse método é altamente recomendado em situações onde a ordem das atividades e sua importância podem mudar frequentemente, e o time precisa estar pronto para responder rapidamente a novas demandas.

#3. XP

A Programação Extrema, ou XP, é um modelo de desenvolvimento de software que enfatiza práticas de engenharia, tais como programação em pares, integração contínua e testes automatizados. O foco principal do XP é melhorar a qualidade do software e a produtividade da equipe, através de iterações curtas e feedback constante.

É uma abordagem menos prescritiva em comparação com o Scrum e o Kanban, mas ainda assim altamente eficaz para equipes que desejam melhorar continuamente seus processos de desenvolvimento.

#4. SAFe

O SAFe é um framework que combina os princípios ágeis com práticas Lean e cultura DevOps, visando escalar o desenvolvimento ágil em organizações de grande porte. Ele oferece uma estrutura para coordenar e alinhar múltiplos times e programas em uma organização, permitindo uma entrega mais rápida e confiável de valor para o cliente.

No entanto, algumas críticas apontam que o SAFe pode ser excessivamente prescritivo, introduzindo complexidade e fricção entre as equipes. Isso pode limitar a flexibilidade e a capacidade de resposta rápida às mudanças, que são fundamentais para o sucesso do desenvolvimento ágil.

Muitos festivais de música e shows individuais de artistas possuem estruturas ultra complexas e que exigem dias de montagem, uma equipe grande e muita atenção aos detalhes para que tudo ocorra da forma que deve e nenhum acidente aconteça.

Nesse desafio de evitar ao máximo que incidentes ocorram, lembramos de uma história super curiosa da banda de rock americana que fez muito sucesso nos anos 80 – Van Halen e a polêmica dos M&Ms marrons nos bastidores.

Van Halen e o desafio operacional nos bastidores

Van Halen foi uma banda de Rock que fez muito sucesso nos anos 80. Fizeram mais de cem shows só em 1984. Foi uma das primeiras bandas de rock a trazer grandes produções de palco em cidades menores e, por trás do apelo da banda, havia um grande desafio de excelência operacional. Eles usavam nove caminhões de dezoito rodas cheios de equipamentos, quando o padrão na época eram três caminhões, no máximo.

O design de produção da banda era surpreendentemente complexo. O contrato especificando a configuração era, segundo o vocalista David Lee Roth, “como uma versão das Páginas Amarelas chinesas” porque era tão técnico e complexo que era como ler uma língua estrangeira.

Um artigo típico no contrato era: “Haverá quinze tomadas de energia, em um espaço de seis metros, espaçadas uniformemente, fornecendo dezenove amperes cada uma…” Eram em grande parte exigências que, caso não fosse cumpridas, poderiam impactar a experiência do show, causar uma interrupção e até um acidente.

Embora Van Halen tivesse sua própria equipe de turnê, grande parte do trabalho de preparação tinha que ser feito antecipadamente pela equipe de um fornecedor local contratado, antes que os caminhões chegassem.

Van Halen e sua equipe viviam com medo de que algo desse errado ou criasse um risco para a banda. Dada a agenda frenética de turnês da banda, não havia tempo para fazer uma verificação de qualidade em todos os itens, em cada local. Para piorar a situação, eles já haviam tido alguns “quase incidentes” graves por falhas dos fornecedores.

A “cláusula M&M” – solução ou capricho de diva?

Nos contratos, além de todas os detalhes técnicos, havia também algumas cláusulas que pareciam caprichos de diva, como a que exigia um pote de M&Ms nos bastidores com todos os marrons removidos.

Há histórias do David Lee Roth andando nos bastidores, vendo um único M&M marrom e surtando, destruindo o camarim. Não era boato. A tigela de M&Ms sem marrom tornou-se o símbolo perfeito e terrível do comportamento de uma diva de estrela do rock. Parecia mais uma banda fazendo exigências absurdas simplesmente porque podia. Prepare-se para reverter sua percepção.

A “cláusula M&M” da banda foi incluída no contrato para servir a um propósito muito específico. Chamava-se Artigo 126 e dizia o seguinte: “não haverá M&M’s marrons nos bastidores, sob pena de cancelamento do contrato, com compensação total”. O artigo foi enterrado no meio de inúmeras especificações técnicas.

Quando David chegava a um novo local, ele imediatamente andava nos bastidores e olhava para a tigela de M&M. Se ele visse um M&M marrom, ele exigiria uma verificação de toda a linha de produção. “É garantido que você vai encontrar um erro técnico”, disse ele. “Eles não leram o contrato em detalhe… o show estava ameaçado.”

Em outras palavras, David Lee Roth não era uma diva; ele era um mestre em excelência operacional. Ele precisava de uma maneira de avaliar rapidamente se os fornecedores de cada local estavam prestando atenção – se eles leram cada palavra do contrato e o levaram a sério. Ele precisava de uma maneira de sair do “piloto automático mental” e perceber que uma decisão ou ação devia ser tomada. No mundo do Van Halen, um M&M marrom era um gatilho decisório.

Um gatilho decisório é uma decisão que você toma agora, mas que você vai executar no futuro se um determinado evento futuro ocorrer. Van Halen tomou a decisão agora de que verificaria toda a linha de produção SE encontrasse um M&M marrom ao chegar nos bastidores.

Resumo e principais aprendizados

Gatilhos decisórios são especialmente úteis para evitar o viés do status quo, pois tendemos a nos acostumar e não percebemos mudanças graduais na nossa realidade.

Nas organizações, empresas perdem mercado, equipes desengajam, executivos se recusam a reconhecer que seu projeto de estimação falhou, produtos definham e lideranças não tomam ações enérgicas até que seja tarde demais.

É difícil mudar de rumo, porque uma infraestrutura é construída em torno de decisões passadas. Uma decisão de lançar um novo produto em uma grande empresa, por exemplo, leva a criação de um orçamento, uma equipe e um conjunto de processos para entregar esse novo produto. Todos esses elementos funcionam para impedir uma mudança de direção – e logo a virtude da persistência se transforma no vício de negar a realidade.

Esse viés está presente em decisões importantes como:

• Devemos parar e dar meia volta agora, a poucos metros do cume do Everest, depois de anos de preparação, por conta dessa mudança repentina no tempo?
• Devemos vender toda nossa posição de uma determinada ação com 50% de prejuízo agora para não perder tudo ou ficar e esperar que a perda se reverta?
• Devemos mudar nossa política de crédito agora por conta do resultado de perdas para devedores do último mês?

A melhor decisão precisa ser avaliada caso a caso. O importante é que uma decisão consciente seja tomada, em vez de deixar a inércia tomar conta. Precisamos de uma ferramenta para nos acordar no momento certo e nos deixar cientes de que é hora de tomar uma decisão: bons gatilhos decisórios.

Que gatilhos decisórios você pode utilizar na sua vida profissional e pessoal? Conte aqui nos comentários!

Este artigo foi publicado originalmente no blog da Ventus no Substack