Não tem instituição que seja melhor em problem solving – ou resolver problemas – melhor do que as consultorias estratégicas. Elas são tão boas nisso que sua função primordial é orientar esse processo dentro de outras empresas. E, por atuarem nos mais diferentes contextos – áreas, setores, indústrias, mercados -, dependendo dos clientes, elas precisam de metodologias que combinem flexibilidade e eficiência.
Conheça o passo a passo de problem solving das três maiores consultorias estratégicas do mundo, grupo apelidado de big three: McKinsey & Company, Bain & Company e Boston Consulting Group (BCG). Já que eles têm diferentes graus de detalhamento e números de etapas, avalie qual funciona melhor para o seu fim (ou da sua empresa) e ajuste o que for necessário.
“Em geral, a aplicação disciplinada deste processo fundamental nos permite resolver problemas de qualquer tipo e promover impacto distinto do cliente”, afirma a consultoria global em documento em que detalha seu método.
O processo de problem solving da McKinsey tem sete passos e gira em torno de comunicação entre o equipe e entre a equipe e o cliente, sempre com o objetivo de afunilar em direção às respostas, a cada passo.
Trata-se de uma abordagem bastante flexível a ser adaptada aos mais diferentes contextos. As perguntas que a consultoria sugere a cada passo são um bom guia de como se orientar, mas elas precisariam de ajustes, dependendo do problema que se busca solucionar e a quem se direcionam as respostas.
Pensar no impacto: “O que preciso saber e como enquadrar o problema?”
Pensar na próxima etapa da iteração: “Quais são as próximas prioridades da equipe?”
Pensar em fragmentação e na primeira hipótese: “Quais são os elementos chave do problema?” “Eles dão indicação inicial sobre a resposta?”
Pensar em impacto e eficiência: “Em que partes é mais importante focar?”
Pensar em eficácia: “Como os recursos podem ser utilizados da melhor forma?”
Pensar em termos de “respostas”: “Qual é a abordagem mais simples baseada em fatos que provará ou refutará cada questão?”
Pensar “e agora?”: “Como utilizo as descobertas para contar uma história convincente?”
Pensar em ações possíveis: “Está claro o que o cliente precisa fazer e como fazer?”
Na perspectiva da Ventus Learning, maior firma de desenvolvimento em liderança do negócio no Brasil, a resolução de problemas pode ser detrerminada a partir de uma estruturação de passos concretos:
Definir o problema é assegurar que todos estão alinhados sobre o que é o problema. Esse é o passo mais importante e mais negligenciado.
Executar de forma implacável não é suficiente, porque se você estiver focando no problema errado, o esforço é desperdiçado. Você não será medido por esforço, e sim pelo resultado das suas ações.
Estruturar é quebrar o problema em partes menores de uma forma lógica e organizada. Assim, em vez de lidar com um problema complexo você lida com vários problemas mais simples e fica mais fácil priorizar os elementos mais importantes.
Além de reduzir a sua ansiedade, estruturar bem um problema faz com que você aumente o seu QI percebido porque a inteligência é associada a lidar com complexidade e identificar padrões. Quando você estrutura um problema, você o simplifica e facilita fazer conexões.
Essa etapa garante que recursos limitados sejam alocados eficientemente, concentrando-os onde há maior retorno sobre investimento. Priorizar não é colocar tarefas no topo da lista, mas sim dedicar um tempo desproporcional a elas. É necessário ter uma mentalidade de foco – de que é melhor fazer menos e concentrar nas atividades de mais alto impacto.
A intuição pode ter um grande papel nessa fase. Aqui pode-se correr um pouco de risco – depois de ter estruturado bem o problema de forma adequada dificilmente terão grandes erros na priorização e se errar não será muito difícil corrigir a rota mais tarde.
Aqui usamos fatos e dados para validar ou rejeitar os caminhos priorizados e hipóteses de soluções. Isso é importante porque vivemos em um mundo cada vez mais complexo, onde confiar somente em experiências, opiniões e intuição é cada vez mais perigoso.
Uma boa análise não requer ferramentas sofisticadas. Ela precisa de um processo eficaz: isolar as questões prioritárias, identificar as análises matadoras, planejar as análises, processar as análises e extrair implicações (os “e daís”).
Para ter sucesso nessa etapa é preciso evitar vieses cognitivos e a paralisia pela análise (investir tempo demais nas infinitas possibilidades de análises e não conseguir tomar decisões com agilidade).
É aqui que você vende a sua ideia. A descoberta da melhor solução disponível não é suficiente. É necessário mobilizar a ação através de uma comunicação adequada. Por isso, uma boa recomendação é tão importante quanto as outras etapas do processo.
A Bain & Company, por sua vez, tem uma metodologia que se divide, a princípio, em quatro passos, ajustável e “muito aplicável em quase qualquer problema de negócio”, segundo Rafael Martines, gerente de projetos e membro da rede de Líderes Estudar, da Fundação Estudar.
Este método também contém passos de definição do trabalho e análises. No entanto, para a Bain, a principal etapa, segundo Rafael, é a primeira. A chamada Answer First consiste em, basicamente, criar respostas para a pergunta inicial. Daí em diante, o esforço é para provar estas respostas.
Apesar das respostas mudarem ao longo do projeto, este passo facilita o trabalho. Sem ele, “você corre o risco de olhar um monte de coisa e não responder o que é mais importante, ainda mais no meio de consultoria em que os prazos são, tipicamente, curtos”, explica o gerente de projetos. Esta ferramenta garante mais efetividade e menos esforços desnecessários, completa ele.
Nesta fase, às vezes, cabem ajustes que fazem com que a técnica de problem solving da Bain seja ainda mais flexível. Às vezes, por exemplo, “em vez de ter a resposta, você tem que ter quais os fatores para que aquele programa aconteça”, exemplifica Rafael.
“Alocar o trabalho e mobilizar a equipe.”
“Quando você sabe o que está tentando provar e onde quer chegar [fase #1, Answer first], você consegue, com base nisso, entender quais são as análises a serem feitas”, diz o gerente de projetos.
Este passo, segundo ele, consiste em “pensar em quais são as análises que faltam serem feitas, definir quanto tempo cada uma delas vai tomar e quantas pessoas devem fazê-las”.
“Executar o trabalho e desenvolver uma história de alto impacto.”
Neste penúltimo passo do problem solving, a etapa answer first continua servindo como orientação. A apresentação, no caso, mostra comprovação das respostas levantadas no começo.
Rafael exemplifica: “Se no answer first você falou que uma iniciativa x, y e z geraria X milhões de reais, você já tinha essa hipótese muito clara, o que você precisa fazer no delevop é criar um storyline bem conciso, que consiga refletir e explicar bem como chegou a essa conclusão”.
Ainda que a etapa fale de “apresentação”, o gerente de projetos afirma que as consultorias, de forma geral, estão partindo para modelos que privilegiam apresentações com menos slides e mais discussões.
“Ajudar a direcionar o cliente para a ação.”
“O delivery the results é especificamente fazer a apresentação e convencer o cliente a mudar as suas decisões”, diz Rafael.
Nesta fase, o foco principal não é simplesmente provar suas análises, mas sim procurar mover o cliente para uma ação – “que o cliente saiba o que fazer de diferente na segunda-feira de manhã”, explica. De preferência, de maneira alinhada com o que a consultoria sugeriu.
“O BCG tem uma abordagem bastante estruturada chamada de Systematic Problem Solving que é a base de praticamente todos os trabalhos que fazemos”, conta o principal Marcelo Mattioli.
Dividido em três grandes passos, o método tem como objetivo garantir recomendações práticas e possíveis em curto espaço de tempo e com uso apropriado dos recursos disponíveis. Também prevê a distinção de hipóteses logo de início.
Primeira etapa, na qual os consultores buscam entender precisa e corretamente o problema. É o princípio fundamental da metodologia do BCG e prevê pensar e estruturar o contexto e as circunstâncias do tema que está em discussão e quais perguntas precisam ser respondidas, antes de começar a executar qualquer ação.
É a fase “mais crítica de todo o processo”, segundo Marcelo. “É muito difícil chegar às respostas corretas se as perguntas que você está fazendo estão erradas”, explica.
Aqui, são definidas as hipóteses de trabalho, a abordagem que será utilizada e quais análises serão necessárias.
O propósito de realizar análises é comprovar (ou não) as hipóteses definidas na primeira etapa.
“Você deve sempre começar uma análise já imaginando qual será o resultado final, mas ter flexibilidade para adaptar seus planos caso os resultados sejam contrários àquilo que você imaginava”, detalha o principal.
Ele ainda indica que esta fase deve contemplar um plano de trabalho que inclua coletar dados, priorizar os passos mais importantes e definir como será a execução.
Com base nos fatos e dados coletados, a terceira etapa promove constatação de quais suposições foram comprovadas e refutadas. A partir disso, o consultor procura entender como a combinação dos resultados respondem às perguntas iniciais definidas na estruturação.
É este último momento do Systematic Problem Solving em que os consultores determinam as recomendações que resolverão a questão para o cliente.
De acordo com Marcelo, a metodologia de Problem Solving do BCG “pode ser aplicada a basicamente qualquer tipo de problema, dos mais complexos aos mais triviais do dia a dia”.
Para ilustrar, ele deu o exemplo de um motorista da Uber que busca maximizar seu número de corridas, tendo três opções de serviço: Black (serviço onde recebe mais por quilômetro rodado), Select e X (dois em que recebe menos por quilômetro).
Contexto: “Um motorista de Uber que tem a opção de rodar como Black, Select ou X”
Problema: “Como maximizar meu resultado financeiro com corridas via Uber?”
Hipótese: “Quanto mais eu rodar, mais eu ganho, independentemente do valor pago por quilômetro.”
“Mas poderiam existir outras hipóteses como ‘Rodando exclusivamente como Black, maximizaria meu resultado, mesmo que tenha períodos maiores de ociosidade’”, diz Marcelo.
O principal exemplifica uma abordagem para analisar a questão do motorista da Uber.
“Fazer um ‘grupo de controle’ – um dia rodar utilizando as três categorias (sem restrições) e verificar: valor recebido no dia, custo da gasolina do dia e o número de corridas realizado. Outro dia rodar utilizando somente o ‘Black’, verificar os mesmos resultados e comparar em quais dos modelos o resultado obtido foi maior.”
Neste caso, ele sugere restringir as variáveis. “Por exemplo, garantir que o dia que rodou em cada modelo é comparável de fato: às vezes sextas-feiras são mais movimentadas que segundas, etc.”, explica.
Partindo das análises realizadas, na terceira fase é possível comparar os resultados e concluir qual levaria à maximização do rendimento do motorista.
De onde partiriam sugestões do tipo: “é melhor rodar apenas com o serviço Black” e “é melhor variar, utilizando Black durante as manhãs, e deixar as três opções disponíveis para os clientes, durante a tarde”, por exemplo.
O trabalho em equipe é uma necessidade que acompanha os profissionais desde a fase inicial…
Você sabia que a técnica pomodoro promete ajudar quem tem dificuldade em terminar as suas…
A área da Tecnologia da Informação (conhecida popularmente como TI) é uma das que mais…
A Raízen, uma das principais empresas do setor de energia do país, está em busca…
A Fundação Estudar, renomada instituição brasileira dedicada ao desenvolvimento de líderes, realizou com sucesso a…
Está aberta mais uma temporada de inscrições para os programas de Estágio Geral e Representa…
Deixe um comentário