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Ouça Ram Charan, referência internacional em liderança e gestão, em novo podcast da Fundação Estudar

Por Redação, do Na Prática

Há 35 anos, Ram Charan aconselha empresas globais e inspira milhões de pessoas com seus mais de 25 livros publicados. No evento Lidera Estudar, ele conversou com o empresário brasileiro Jorge Paulo Lemann – confira o papo!

Há 35 anos, Ram Charan aconselha empresas globais e inspira milhões de pessoas com seus mais de 25 livros publicados – entre eles, grandes pilares da literatura de negócios como “Execução” e “Pipeline de Liderança”.

Seja através de artigos para a revista Fortune ou dando aulas na Universidade da Pensilvânia, suas palavras têm inspirado transformações – e se mantido relevantes ao longo de todo este período.

No evento Lidera Estudar, promovido pela Fundação Estudar, o “guru dos CEOs” foi entrevistado por Jorge Paulo Lemann – um dos maiores empresários e investidores do Brasil. No papo, eles discutem as mudanças no papel da liderança e as principais referências atuais em estratégia de negócios e inovação. Confira a entrevista completa, em inglês.

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Se preferir ler uma versão transcrita e traduzida, confira abaixo.

Jorge Paulo Lemann: Como o papel dos conselhos e CEOs mudou na última década?

Ram Charan: Há cerca de dez anos, a maioria dos conselhos realmente não fazia muito; eles eram cerimoniais. Eu sirvo 3 conselhos em 5 países – 2 na Índia, 2 na China e 1 nos Estados Unidos. E esses conselhos são diferentes. Então, voltando à sua pergunta sobre a mudança no cenário americano, os conselhos agora estão começando a se concentrar em quatro itens: 

  • Primeiro item, o mais importante, eles têm o CEO certo e sua equipe? E eles estão se interessando mais pela sucessão do CEO. Eu vou te dar um exemplo daqui a pouco.
  • O segundo, agora estão realmente ocupados, na cena americana, nas aventuras dos acionistas ativistas. E isso está acontecendo em quase todas as empresas, porque existem cerca de meia dúzia de pessoas muito ativas. Isso acabou de acontecer na Europa; isso tem acontecido no Japão. Portanto, essa é a segunda parte do foco dos conselhos – nas prioridades certas, no mix certo de portfólio. E eles começam a prestar atenção nisso.
  • O terceiro, com a diretoria se tornando mais ativa na área de Fusões e Aquisições, há mais atividades em andamento nessa área.
  • E o quarto ainda não está indo bem, está no equilíbrio de curto e longo prazo – ainda não está exatamente afinado.

Sobre o foco do conselho na seleção do CEO certo, o melhor exemplo que eu posso lhe dar, Jorge Paulo, você conhece a Microsoft – todo mundo conhece a Microsoft, certo? Ativistas externos entraram em cena e ele, então CEO, decidiu sair. Eles tiveram um ano para selecionar o novo CEO, o conselho ficou muito ativo e contratou dois Headhunters. E então eles tiveram os dois candidatos finais. Eu conversei com o comitê de seleção e eles nos passaram os critérios críticos para tomar a decisão final. E o critério crítico era único entre os dois – o que a empresa precisava? Precisava tomar decisões importantes sobre em quais tecnologias apostar. Para eles, esse era um bom critério. Suas ações, em 4 anos, subiram de 35 dólares para 136 – no valor de ontem. Foi uma grande mudança. Então, em uma mudança gradual, a atividade de acionistas é uma realidade na América e grandes investidores como a BlackRock e State Street estão demonstrando mais interesse.

 

JPL: E como os CEOs mudaram? Como eles mudaram e quais são as características de um CEO de muito sucesso hoje em dia?

RC: Quero mencionar uma coisa para você. Tenho a sorte de ver essas coisas por 50 anos. Há muitas coisas que são atemporais, mas há coisas que tornaram alguns CEOs bem-sucedidos e que não são mais relevantes. É um novo jogo. Há 14 CEOs no mundo – e eu quero dizer só 14 – que estão gerando uma mudança total em várias indústrias. Quantos de vocês compram na Amazon? Quantos estão no Facebook? Quantos usam o Google? Acabei de mencionar a Microsoft. Na China, todo mundo conhece o Alibaba, Baidoo e JD.com. Quantas pessoas usam Uber, Didi, todos os dias? Eles somam 14. A maioria deles são CEOs que ninguém nunca ouviu falar. Jack Ma fez 22 entrevistas e ninguém quis contratá-lo. Steve Jobs foi alocado no turno das 2 da manhã – eu conheci o ex-chefe dele.

Então agora vou à sua pergunta: o foco número 1 do novo CEO é o cliente. Cliente, cliente, cliente. Qual é o benefício do cliente? Sua visão é centrada no cliente no longo e curto prazo, e a inovação deles é com base em experimentos. Experimentar, experimentar. E isso gera inovação, faz com que seus produtos se tornem serviços, e você paga pelos serviços que usa. São modelos de negócios totalmente orientado aos negócios, que inicialmente têm muito de consumo de caixa, uma vez que eles atingem o ponto de equilíbrio, é um gerador de caixa exponencial. Portanto este é um jogo diferente para os CEOs. 

 

Jorge Paulo: Parece que você está descrevendo a Amazon, de certa forma – se concentra no cliente, na experiência do consumidor. Você gosta da Amazon?

RC: Absolutamente. Eu estou olhando para o modelo de negócios destes 14, eles são inspirados por isso.

 

Jorge Paulo: Então qual deles vencerá na competição mundial entre o Alibaba e a Amazon?

RC: Para essa resposta eu preciso ser um astrologista indiano. Olhando para os dois, eles têm estratégias diferentes. Olhando para o Alibaba eles estão adotando uma estratégia diferente, realmente se espalhando por vários países com bastante capital. E eu gosto das plataformas mais diversificadas e ainda assim integradas. Por isso, não diria que estão vencendo um ao outro no momento, mas expandindo o espaço de mercado.

 

Jorge: Devido à disrupção que está ocorrendo na maioria das empresas, quais são as principais qualidades que os sobreviventes devem ter?

RC: Em primeiro lugar, acho que a Angela mencionou também, é a mentalidade. A mentalidade de ficar na defensiva para pensar na ofensiva. Então começo a ver que as pessoas que estão sendo atacadas por esses vários disruptores precisam mudar a mentalidade e perceber que há muito espaço para o mercado que eles podem conquistar. Um bom exemplo que eu vejo disso é o Wal-Mart, eles estão fazendo uma mudança, estão superando; empresas como a PMG, estão fazendo o mesmo. O melhor exemplo disso pra mim é o Adobe – há 5 anos eles viram a mudança, mudaram sua mentalidade, mudaram o modelo de negócio e agora estão fazendo um trabalho fantástico caminhando adiante. Então ficar na defensiva não é uma boa ideia. Basta seguir o olhar ofensivo, entender o espaço de mercado. E, em muitos casos, suas equipes podem ter que mudar. Porque nas equipes, muitos deles podem mudar e muitos deles não podem mudar e essa transição tem que ocorrer.

 

Jorge Paulo: Você diz que o foco da empresa deve estar agora no cliente, que elas devem ser mais centradas no consumidor. Como isso evoluirá? Quais são os próximos passos  que os CEOs devem saber? Quão importante a inteligência artificial e outras coisas assim estão se tornando?

RC: Acho que não há espaço para pausas. A Inteligência Artificial está se movendo muito rapidamente. Eles estão se tornando algoritmos proprietários. Então os CEOs e seus times precisam estar ligados em quais são essas mudanças. Vou dar alguns exemplos. 

Já sabemos que nos laboratórios nós temos computadores quânticos. Eles vão ser comercializados. Isso mudará muitas indústrias, porque processarão muitas informações e gerarão toneladas de dados. Dados que precisam ser armazenados e processados. Agora, criamos novas tecnologias cujo processamento pode ser feito no próprio celular – o que mudará os modelos de negócios das empresas.

Ainda não evoluímos o suficiente no lado industrial. Você pode fabricar todo o segmento digital para criar produtividade. Todas essas mudanças ainda estão por vir. Eu vejo muitas oportunidades em semicondutores, no armazenamento de dados, em computadores e na internet industrial. Isso tudo está ainda em um estágio muito prematuro. 

 

JP: Você pode dizer algumas empresas que você admira?

RC: Sim, devo dizer que esta pergunta me vem a vida toda. E então eu digo que gosto disso, e acho algo bom e algo ruim nelas. Eu tenho admirado algumas empresas há 35 anos, que eram fantásticas e agora estão sofrendo muito. Então, eu lhe dou esse contexto. 

A primeira coisa a se admirar é quando você vê a adaptação da empresa com o ambiente. É no contexto da adaptação das empresas com o ambiente. Muitas pessoas usam uma única dimensão, que é de valor para os acionistas. Acredito – e algumas pessoas não concordam  comigo – que uma empresa existe também pelo interesse da sociedade, e não apenas no valor do acionista. Porque a sociedade causa a existência de uma corporação – é assim que eu vejo essa área. Se eu olhar exclusivamente para o valor que ela traz para os acionistas, com todos os prejuízos que elas trazem, empresas como a Amazon e o Alibaba [não seriam admiradas]. [Por isso] você tem que ver o contexto mais amplo. E nesses contextos outra coisa que eu olho são os líderes. São os líderes que desenvolvem empresas ou são os líderes que destroem as empresas. Por exemplo, eu sou um admirador de Disney, porque eles estão se renovando, acompanhando a nova realidade. É uma coisa ampla para a sociedade hoje em dia. E acho que o valor para o acionista vai se alcançar esse nível eventualmente. E assim por diante, então acho que esses são os tipos de empresas de que gosto, mas não estou estritamente olhando no valor para o acionista como uma dimensão. Isso eu não apoio. 

 

Jorge Paulo: Para alguém que veio da Índia e conhece muito bem a Índia. Existe muito o que o Brasil pode aprender da Índia, em termos de ecossistema de startups? 

RC: Devo também mencionar, Jorge Paulo, é que na China eu tenho uma corporação que tem 45 startups e eu lido diretamente com 15 delas. Por isso mencionei que as startups têm três problemas nos dois países. O primeiro, além da liderança que já comentamos, é que a maioria deles não tem o caminho, não tem a força de vendas para entrar em mercado. Isso é algo que faz muita falta na maioria dessas empresas. Portanto, esse foi meu conselho para elas. 

O segundo ponto: criar grupos consultivos. Entre as 15 empresas eu selecionei 3 que são empresas com potencial de um bilhão de dólares. E as pessoas estão se movimentando ali. Então a startup precisa que se tenham pessoas que estejam lá, nutrindo-a, botando esperança nela. E aí você pode expandir suas redes e criar um ecossistema. 

E a terceira parte que é difícil para as startups é que, quando elas escalam (scale-up), eles precisem ter pessoas que possam escalar, porque muitos dos fundadores das startups não  são capazes de lidar com a escala. E vejo que, no meu trabalho na China, em particular, que muitas precisam fazer mudanças para ir adiante. 

 

JPL: Voltando à sua admiração por empresas que não estão apenas considerando o valor para o acionista, mas considerando seu público e servindo bem seu público. É possível que as empresas exagerem nessa direção?

RC: Sim! Posso dar exemplos, particularmente na Índia. Na Índia, é uma lei que empresas a partir de determinado tamanho, que gastem 2% do seu lucro bruto em fins sociais. Eu estou no board de 2 empresas e eles divulgam amplamente o que eles têm feito. Uma companhia treinou cem mil jovens garotas. Eles fizeram isso, de verdade, e tentam mostrar isso, o que é normal. Mas eles têm equilíbrio – e a chave aqui é que a integridade da empresa. A integridade da empresa nunca deve ser comprometida, e esse é o critério-chave.

 

Jorge Paulo: Empresas diferentes têm necessidades diferentes. Mas toda empresa precisa dos seguintes fatores. Você pode falar um pouco sobre a importância de inovação, execução, cultura, pessoas, planejamento e estratégia, no seu ponto de vista?

RC: Onde eu passo mais tempo na minha vida é na primeira parte – a inovação. Inovação não é invenção. Inovação é pegar uma ideia e convertê-la em algo útil, algo para clientes, algo para produtividade, algo para criar novos usos. É daqui que vem a liderança. E no ambiente de hoje, e daqui pra frente, mais será guiado por algoritmos, software e Inteligência Artificial. Aí, a inovação contínua é absolutamente obrigatória. Estes são ciclos curtos. E inovação, Jorge Paulo, é pegar uma ideia, é iteração,iteração, iteração. Experimentos. E, em seguida, aprender quais podem funcionar, quais podem não funcionar, e a equipe a que você delega isso é do começo ao fim. Eles não atuam em silos que reduziriam o tempo de inovação. 

Na estratégia e no modelo de negócios, a fórmula de ganhar dinheiro mudou de maneira drástica. Aqui quando você inicia algo, há consumo de capital. Então você chega a um certo ponto de escala, e aí há a geração de caixa. Então em empresas como Ali Baba, Amazon e  Google, elas já estão gerando uma tonelada de dinheiro. A Apple gera uma tonelada de dinheiro. E este dinheiro pode então ser alocados dependendo de qual é a sua estratégia.

Uma das coisas que eu estou identificando é o antiquado – quando eu tinha dez anos de idade na minha pequena cidade, as pessoas chegavam muito pobres, eram treinados no que se chamava Aritmética de Transações. E a gente chama de valor para o acionista pagar 50 mil dólares para a Harvard Business School. Eu fui treinado aos 10 anos de idade para fazer isso. E eles nos ensinaram que o que tinha importância era o dinheiro, não o lucro por ação. Muitos deles agora estão gerenciando empresas com base em lucro por ação. Então essas são as coisas que precisamos fazer. Execução dá energia, execução dá nova capacidade.

 

Jorge Paulo: Ram, estamos ficando sem tempo agora, então que conselho você daria aos jovens líderes aqui na platéia para que eles se saiam muito bem? 

RC: Eu acho que sugeri algumas idéias para os jovens que vão seguir em frente. Eu só quero que você pense que tem 50-60 anos sólidos – você molda o jogo. As pessoas mais jovens não são apenas você, são outras pessoas que acompanham você. Como Angela disse, você ensina, você orienta, você consegue que outras pessoas orientem e ensinem e com isso se multipliquem. 

Você terá dificuldades na vida – nunca desistam, como a Angela disse. Isso é para as pessoas mais jovens.

Além disso, aqui no slide tem a primeira linha – o mundo tem enormes oportunidades. Agarre-as. Cem trilhões, além do Brasil, mantenha sua mente no lado otimista, porque essas grandes oportunidades são reais. Este é o primeiro [conselho].

Segundo – líderes constroem a nação. Seja na área política, seja na área de negócios, seja em serviços sociais. É a liderança que faz a diferença.

Terceiro – os líderes constroem sociedades. Isso é parte da liderança de pessoas, ter uma convicção na sua visão, porque a sua convicção o guiará a passar pela adversidades.

Estes são os quatro itens: enormes oportunidades, os líderes fazem a nação, os líderes fazem a sociedade e eles desenvolvem novos líderes. Esta deve ser a missão. 

Mantenha em mente que não há nenhuma adversidade que você não consiga superar.

 

Jorge Paulo: Eu tenho uma pergunta pessoal para você agora. Você esteve perto das nossas empresas, e você ajudou alguns de nossos jovens líderes. Nós não estamos na área de tecnologia, não estamos no negócio mais moderno do mundo. O que você acha que são as características que devemos perseguir para ter sucesso com as companhias que você sabe que gerenciamos no momento?

RC: Meu Deus, essa será uma pergunta difícil. Por que eu digo isso? É que um dos beneficiárias como eu, estou tendo a oportunidade de aprender com Jorge Paulo, Marcel, Beto, Carlos Brito e Alex Behring. Então eu aprendi muito com eles, mas às vezes é mais fácil ver de fora do que quem está dentro. É normal. Mas algumas coisas, com o que eu conheço e consigo ver de fora… Então a ideia aqui é que é uma ótima empresa e de diversas maneiras. E vocês já fazem várias das coisas que eu vou falar. A primeira parte é que o comportamento do consumidor está mudando, e por isso qualquer empresa – não apenas nossas empresas – precisa deixar de ter filtros. Vou repetir: Sem filtros. Quanto à observação da mudança no comportamento do público. Não há nada como observação em primeira mão do consumidor. Então eu vi isso, eu os levei comigo, e eu mostrei para eles. Eu disse: você vê, mas você não observa. E é isso que te dá a referência sobre a qual você realmente precisa fazer mudanças. 

Segunda coisa, e vocês estão fazendo isso de várias formas, é que tudo o que será dado ao consumidor, mais cedo ou mais tarde, será desenvolvido em uma rota direta, sem intermediários.  Vai acontecer.

Em terceiro lugar, haverá micro segmentação. Micro. Vai ser consumidor n=1. E o que é isso? É inovação, experimentação, observação do consumidor e, internamente, qualquer decisão que possa ser digitalizada será digitalizada. Quanto antes chegarmos a estes processos, a bateria será desligada. Estes são os quatro itens que podemos prestar atenção. 

 

Jorge Paulo: Muito obrigado, Ram

RC: Obrigado 

 

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