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Dan Ariely

O que nos motiva a trabalhar? O professor Dan Ariely responde

Por Redação, do Na Prática

Economista comportamental e autor de bestsellers como "Previsivelmente Irracional", Dan Ariely fala sobre dinheiro, satisfação, progresso e propósito

Conhecido por suas pesquisas sobre psicologia e economia comportamental, Dan Ariely é professor da Duke University e autor de bestsellers como Previsivelmente Irracional.

Apaixonado pelo tema da irracionalidade, ele se dedicou a entender por que as pessoas fazem o que fazem quando tomam decisões erradas.

Sua ideia é ajudar a humanidade a compreender seus padrões negativos e, assim, conseguir quebrá-los com mais facilidade.

Em uma TED Talk gravada em 2012, ele falou sobre a felicidade no trabalho: o que as pessoas podem fazer para serem mais felizes enquanto trabalham?

Abaixo, leia as melhores partes da palestra:

O que nos motiva a trabalhar

Quero falar um pouquinho, hoje, sobre ocupação e trabalho.

Há todo tipo de comportamentos estranhos no mundo ao nosso redor.

Pense em algo como montanhismo e escalar montanhas. Se você lê livros de pessoas que escalaram montanhas, acha que esses livros estão cheios de momentos de alegria e felicidade? Não, estão cheios de tormentos.

E, se as pessoas estivessem apenas tentando ser felizes, no momento em que chegassem ao topo, diriam: “Isso foi um terrível engano. Nunca mais farei isso.”

É o contrário. As pessoas descem e, depois de se recuperarem, sobem novamente.

Isso implica várias coisas. Implica que nos importamos em atingir um fim, que nos importamos com a luta, com o desafio. Implica que há todos os tipos de outras coisas que nos motivam a trabalhar ou a nos comportar de certas maneiras.

Comecei a pensar como vivemos essa ideia dos frutos de nosso trabalho.

Para algumas pessoas, demos Legos e dissemos: “Ei, você gostaria de construir este boneco Bionicle por três dólares? Nós lhe pagamos três dólares por ele.”

As pessoas diziam sim e construíam com os Legos. Quando terminavam, pegávamos o boneco e o colocávamos debaixo da mesa, e dizíamos: “Você gostaria de construir mais um, desta vez por $2.70?” Se dissessem sim, dávamos um outro. E quando terminavam, perguntávamos: “Você quer fazer mais um?” por $2.40, $2.10 e assim por diante, até o ponto em que as pessoas diziam: “Não mais. Não vale a pena para mim.” Isso era o que chamamos de condição significativa.

Havia uma outra condição, que chamamos de condição de Sísifo. Vocês podem pensar nisso como a essência de fazer um trabalho inútil

Na segunda condição dessa experiência, perguntamos às pessoas: “Você gostaria de construir um Bionicle por três dólares?” Se dissessem sim, elas o faziam. Então perguntamos: “Você quer construir outro por $2.70?” Se dissessem sim, dávamos um outro, e, enquanto elas o estavam construindo, separávamos aquele que elas tinham acabado de concluir.

E quando terminavam, dizíamos: “Você gostaria de construir outro, desta vez por 30 centavos a menos?” E se dissessem sim, dávamos a eles aquele que eles já tinham feito e nós desmontamos. Esse era um ciclo sem fim em que eles construíam e nós destruíamos diante dos olhos deles.

Bem, o que acontece quando você compara essas duas condições? A primeira coisa que aconteceu foi que as pessoas construíram muito mais Bionicles — elas construíram 11 contra sete — na condição significativa contra a condição de Sísifo.

Todos sabiam que os Bionicles seriam destruídos logo depois. Mas mesmo uma significância pequena fez diferença.

As pessoas entendem que significância é importante, apenas não compreendem a magnitude da importância.

Na condição significativa, havia uma boa correlação entre amor por Lego e a quantidade de Legos que as pessoas construíram. O que aconteceu na condição de Sísifo? Nessa condição, a correlação foi zero.

Com essa manipulação de quebrar as coisas diante dos olhos das pessoas, basicamente esmagamos qualquer satisfação que pudessem ter dessa atividade.

A má notícia é que ignorar o desempenho das pessoas é quase tão ruim quanto triturar os esforços delas diante dos olhos.

A boa notícia é que simplesmente olhar para algo que alguém fez e dizer “hã hã” parece ser suficiente o bastante para radicalmente melhorar as motivações das pessoas. Acrescentar motivação não parece ser tão difícil.

Conexão e propósito

Deixem-me fazer um último comentário.

Se você pensa em Adam Smith versus Karl Marx, Smith tinha uma noção muito importante de eficiência. Ele deu um exemplo de uma fábrica de alfinetes: disse que alfinetes têm 12 passos diferentes e, se uma pessoas completa todos os 12 passos, a produção é muito lenta.

Se você colocar uma pessoas para fazer o passo um, outra para o passo dois e assim por diante, a produção pode aumentar tremendamente. E é verdade.

Karl Marx, de outro lado, disse que com a alienação do trabalho as pessoas pensam sobre a conexão com o que estão fazendo. Se você completar todos os 12 passos, você se importa com o alfinete. Se faz o mesmo passo toda vez, talvez não se importe tanto.

Na Revolução Industrial, Adam Smith estava mais certo que Karl Marx.

Mas a verdade é que mudamos e agora estamos na economia do conhecimento.

E você pode se perguntar: o que acontece na economia do conhecimento? Eficiência ainda é mais importante que significado?

Acho que a resposta é não. Penso que, à medida em que nos movemos para situações nas quais as pessoas têm que decidir por si mesmas quanto esforço, atenção, cuidado, quão conectadas se sentem, de repente Marx tem mais coisas a nos dizer.

Quando pensamos em trabalho, geralmente pensamos em motivação e pagamento como a mesma coisa, mas a verdade é que deveríamos acrescentar todos os tipos de coisas a isso — significado, criação, desafios, propriedade, identidade, orgulho.

A boa notícia é que, se juntássemos todos esses componentes e pensássemos sobre eles, acho que poderíamos ter pessoas que são tanto mais produtivas quanto mais felizes.

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