Um Projeto: Fundação Estudar
Claudia Massei

Entrevista com a brasileira considerada uma das mulheres mais poderosas do Oriente Médio

Por Suria Barbosa

Claudia Massei, CEO da Siemens do Omã e membro da rede Líderes Estudar, conta sobre o prêmio da Forbes e explica ao que atribui seu sucesso - entre decisões, perfil e "erros".

Hoje Claudia Massei é CEO da Siemens do Omã. Membro da rede de alto potencial da Fundação Estudar, Líderes Estudar, a brasileira foi considerada a 68ª executiva mais poderosa do Oriente Médio em 2020 pela revista Forbes, uma das publicações mais reconhecidas no mundo dos negócios, no prêmio Power Businesswomen in The Middle East.

Embora nem de longe estas sejam todas as suas conquistas durante a trajetória, ela considera que ainda não atingiu seu “sonho grande”, o objetivo movido por seu propósito, que é o de ajudar o desenvolvimento de um país. “Eu contribuo um pouco para Omã, e tem o lado inspiracional que acho que contribuo, mas quero apoiar de maneira mais concreta e tangível. Ser uma mulher em posição de liderança em um país árabe contribui, mas eu queria fazer algo mais material, e acho que ainda tenho um caminho para percorrer até sentir que fiz”, diz.

Ao Na Prática, ela conta sobre o prêmio, explica ao que atribui seu sucesso na carreira e fala sobre como seus erros a ajudaram a chegar aonde já chegou.

 

 

Entrevista com Claudia Massei

Na Prática: O Prêmio da Forbes levou em conta fatores como suas realizações, iniciativas de que participa e experiência de trabalho. Que aspectos da sua trajetória influenciaram mais para que você o ganhasse?

Claudia Massei: Basicamente, eles tentam medir sua influência em termos do que você atingiu no ano anterior. Eu tive a sorte de que a gente já tinha assinado, naquele ano, o maior contrato da história da Siemens de Omã para uma planta elétrica, e um dos mais longos contratos de serviço mundiais da Siemens, para 25 anos. Não existe contrato no mundo com duração maior. Normalmente esses contratos são de 20 anos, então conseguir 25 é melhor. Isso ajudou.

Além disso, eles olham coisas que você esteja desenvolvendo localmente. Eu tenho algumas iniciativas no Brasil mas como é no Oriente Médio, acho q não contou muito. E ano passado comecei um programa de talentos entre os omanis, para pegar gente boa e dar um ano para entenderem a empresa. Ele é feito em Abu Dhabi, no nosso HQ regional, porque lá tem 1800 pessoas trabalhando e é mais fácil dar treinamento lá do que aqui em Omã, onde tem 60. E eles de lá também têm exposição para a região inteira, então sempre vai ter algo acontecendo.

Também comecei um relacionamento intenso como uma universidade (Sultan Qaboos University), que é como se fosse a USP daqui, mas imagina que é um país onde só tem a USP. Eu tenho essa coisa de “escola de elite”, coisa que meu predecessor não tem, porque na Áustria eles não têm isso, lá todas as universidades são boas, mas eu tenho, falo abertamente que tenho.

Eu comecei um programa também fazendo seminários técnicos para alunos e professores, estamos quase inaugurando um projeto de eficiência energética para fazer meio que um estudo e algo que ajude a economizar energia.

NP: Como é seu perfil como profissional? Ao que você atribui seu crescimento?

CM: Acho que eu tento ser super team player. Antes de ter uma posição de liderança isso já era importante, porque no fim das contas eu sempre contei muito com a ajuda de colegas. Isso vem muito do meu passado, de mudar muito de país e de tipos de emprego. Então eu sempre estava aprendendo e sempre precisei da ajuda dos outros, e sempre estive disposta a ajudá-los de qualquer forma, mesmo que não esteja na minha descrição de papel. E isso eu continuo fazendo, porque nunca gostei de chefe que é ‘eu mando e você obedece’. Eu divido o trabalho, mas hoje por ser chefe eu tenho o luxo de escolher a parte que faço.

NP: Existem outros fatores que você considera também terem contribuindo para seu sucesso na carreira?

CM: Acho que o primeiro é o fato de que eu falo várias línguas. Com exceção da Dinamarca, todos os países em que trabalhei aprendi o idioma, e isso eu acho que quebra muitas barreiras, porque acho que ajuda as pessoas em termos de empatia, aumenta muito sua empatia com as pessoas. Além disso, acho que essa atitude de team player, mostrar que estamos todos juntos e vamos fazer acontecer, também ajudou.

Eu tento também, principalmente aqui, ter essa “cultura do servir”. No fim das contas, o problema de você ser um OEM (original equipment manufacturer) é que você está no comecinho da cadeia [logística]. Tem eu, tem o profissional que vai fazer o design da planta, o profissional que vai fazer a obra… tem tantas pessoas no meio que se eu não tiver essa atitude de “estar servido”, não funciona. Se alguém manda um e-mail reclamando de algo, eu paro o que estou fazendo, ligo para a pessoa e tento resolver.

Eu tento muito estabelecer contato direto, sabe? Na Alemanha eu fazia isso também, e as pessoas às vezes falavam “nossa você veio até aqui só por causa disso?”. E eu dizia “vim”. Acho que essa coisa de estabelecer contato direto marca as pessoas. E eu tentei deixar essas marcas para criar uma rede de contatos, o que ajuda porque um dia você vai precisar dessa rede. Essa posição [em que estou hoje] conquistei por causa da minha rede de contatos, e tenho certeza de que a próxima vai ser assim também.

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NP: Quais foram suas melhores decisões de carreira?

CM: Acho que uma delas é que eu tinha a oferta da Siemens quando estava no MBA, e na época tinha outra para a startup Q Mágico (que depois mudou para Eduqo). E na época eu pedi para a Siemens me esperar um ano. E isso foi muito bom, porque eu fiz consultoria antes de entrar no MBA, e se eu tivesse ido da consultoria para o MBA e para a Siemens, não teria sido tão bom.

Porque com consultoria, você é muito “mimado”, sempre tem alguém fazendo algo para você. E em startup, você tem que ir atrás de tudo. Essa atitude você só desenvolve quando esta em um ambiente em que você tem que sobreviver. Eu ganhei uma atitude que eu posso aplicar no ambiente corporativo, e muita gente nunca aplica porque nunca esteve nesse cenário de “você pode morrer amanhã”.

De resto, começar a carreira em consultoria ajudou bastante, porque você desenvolve um olho para detalhes muito bom. Hoje eu sou muito rápida em identificar números errados, typos [erros de digitação], etc. Também te ajuda na parte de storytelling, que é algo que hoje em dia uso muito. Preciso pegar um artigo que alguém fez e transformar em uma apresentação, e trabalhar em consultoria me ajudou nisso.

E a última é investir em comunicação. Se você para de fazer finanças, acaba esquecendo; marketing também. Comunicação, você sempre se comunica, então quanto mais conseguir investir em comunicação, melhor.

NP: Quais “erros” mais te ensinaram durante a trajetória? E como você lida com eles?

CM: Um deles vem de atenção a detalhes também. Quando fiz estágio na Microsoft durante o MBA, eu não recebi proposta, no final. E sempre tem a coisa que te contam, e a coisa que se você faz uma análise, você imagina.

E existe um episódio do meu estágio em que eu recebi um documento de uma agência de marketing, e encaminhei sem olhar. E o problema é que tinha várias coisas que eles deveriam ter implementado no documento e não implementaram. E meu chefe me ligou para cobrar “como você me manda, e manda para o meu chefe, um documento sem olhar?”.

E depois daquele dia a minha relação com o meu chefe mudou. Então, eu aprendi que não é porque tem alguém fazendo um trabalho para mim que eu posso encaminhar como se não fosse meu. Eu tenho que tratar como se eu tivesse feito. Se tem uma coisa que vai com o meu nome, tem que ser algo que eu olhei, concordei e teria feito.

De resto, acho que a lição acho que é a questão de cultivar bons relacionamentos com todo mundo. Principalmente quando você começa a crescer na carreira, muita coisa depende de confiança e das pessoas gostarem de você. Ninguém vai querer que você trabalhe para eles se não gostam de você. Eu me esforço muito para fazer com que as pessoas gostem de mim

Ah, aí tem outra lição.

Quando comecei aqui [no Omã], tentei fazer todo mundo gostar de mim, e muita gente abusou disso. Acho que se eu estou numa posição de hierarquia, eu preciso marcar essa hierarquia desde o primeiro dia. Se você começa a deixar passar muito, você perde totalmente o controle sobre o time. Você tem que sair às vezes da sua zona de conforto, porque eu não gosto de impor minha autoridade, mas se você não faz isso é pior.

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